中興六西格瑪案例
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我國很多企業(yè)為了達(dá)到可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)能不斷進(jìn)步，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，聽從管理顧問和管理咨詢師的建議運用六西格瑪理念改變企業(yè)管理模式。以下介紹的就是中興的案例。
中興連續(xù)三年被美國《商業(yè)周刊》譽為“世界上增長最快的通信設(shè)備制造商”，其合同銷售率也正以每年34％的速度迅速遞增，不過它也擺脫不了“大家的煩惱”，通信設(shè)備制造行業(yè)的贏利能力快速下降，暴利時代一去不復(fù)返。
侯為貴一定仔細(xì)思量過老對手任正非的提問：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？”
2001年，IT的冬天，GE走進(jìn)了中興的視線，六西格瑪走進(jìn)了侯的視線。中興開始了六西格瑪?shù)钠髽I(yè)整形手術(shù)。
“這是對企業(yè)的一場大手術(shù)。老板下了死命令：2002年所有部門經(jīng)理以上的管理干部必須得通過綠帶認(rèn)證，否則就地免職。”邱回憶。
至少到目前為止，六西格瑪在中興已獲成功。根據(jù)公司內(nèi)部財務(wù)測算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰(zhàn)略為公司帶來了1076萬的財務(wù)收益；2002年，4024萬；2003年，這個數(shù)字更是飆升至1.49億。
“這樣的收益曲線根本不是線性的，更像是跳躍式發(fā)展。”邱得意洋洋。
1500人的試點
2001年中期，侯為貴聘請了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來深圳給公司所有經(jīng)營委員會成員洗腦。
“外邊人都認(rèn)為，像華為或者中興這樣的企業(yè)，人員素質(zhì)都非常高，所以企業(yè)行事自然也就規(guī)范。實際上，內(nèi)部人士都明白，完全不是這樣。連年的高速增長和市場繁榮使得公司無暇顧及內(nèi)部管理，很多事情都是非常的粗放，內(nèi)部有些事你們聽了都會吃驚。”一位在中興有著長達(dá)十幾年經(jīng)驗的資深人士告訴記者。
2001年11月，中興從研發(fā)、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業(yè)務(wù)骨干，開始全面實施第一期黑帶培訓(xùn)。這個項目委托給摩托羅拉大學(xué)，41天的課程，價碼是170萬人民幣，跨度長達(dá)11個月。
“老總對六西格瑪?shù)墓πб残拇婧伞?rdquo;邱說，所以中興選擇康訊公司做試點。康訊電子是中興旗下的一家主要生產(chǎn)單板機的公司，也是整個公司采購和生產(chǎn)制造中心，員工1500多人。
六西格瑪?shù)膶嵤┰诳涤嵐救〉昧?ldquo;震驚”的成果。最為顯著的一個項目就是“焊接直通率”。“原來我們的廢品率很高，這與焊接工藝是息息相關(guān)的。一塊電路板上有很多個焊點，每個焊點都要考慮到焊盤的大小、錫膏的厚度、溫度、要保證每個焊點是良好，不要虛焊。”通過六西格瑪?shù)膶嵤瑤讉€月后，康訊的“焊接直通率”從原來的
90％升至99％以上。接下來，中興迅速確立了長期在內(nèi)部實行六西格瑪?shù)膽?zhàn)略，并立刻在原來的組織架構(gòu)上直接成立了六西格瑪戰(zhàn)略委員會和六西格瑪辦公室。實際上就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略委員會，一套班子“領(lǐng)導(dǎo)著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負(fù)責(zé)人就是日后成為中興通訊<行情資訊 論壇 點評>總經(jīng)理的殷一民。
中興開始認(rèn)真研究GE的情況。當(dāng)年韋爾奇面對的是一個等級森嚴(yán)的官僚制度、企業(yè)文化趨于保守僵化的GE；而六西格瑪倡導(dǎo)的正是無邊界團隊和跨部門團隊流程，有助于打破這個局面。
IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部首席顧問劉學(xué)敏認(rèn)為：中興這樣的企業(yè)與GE有類似之處，都建立了一個執(zhí)行力很強的企業(yè)，但同樣都需要“改變公司的DNA”。劉曾任職于GE。
“三合一”流程
2003年整個中興開始了一場組織架構(gòu)的大變革。
原先中興是所有職能部門一起動手，共同去“賣”產(chǎn)品，但最終往往是沒有人真正對產(chǎn)品負(fù)責(zé)；出了問題，也不知道是哪個環(huán)節(jié)的問題。從去年4月開始，直到年底，中興初步完成了一場組織架構(gòu)的調(diào)整：組建了產(chǎn)品經(jīng)營團隊——橫跨了所有的職能部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作，由它直接對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。
“不同的運營商有不同需要，所以我們按照產(chǎn)品來重新劃分，完全以客戶為導(dǎo)向。同時也要在不同部門之間，加入不同的考評元素，確保各個部門的利益平衡。”邱解釋道。
一個簡單的例子，中興的三個部門：直接面對運營商的營銷事業(yè)部、負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)的產(chǎn)品事業(yè)部和有采購任務(wù)的康訊；這是三個地位等同的經(jīng)營實體。營銷事業(yè)部主要考慮客戶的需要，關(guān)心的是客戶要什么和什么時間要提貨；產(chǎn)品事業(yè)部是公司研發(fā)的基本單位，考慮產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的要求，以生產(chǎn)產(chǎn)品為主，也有部分庫存問題；康訊作為采購部門，它主要考慮的是如何降低采購成本，如何降低庫存。三個部門利益訴求不一樣，而中興通訊采取的又是單位實體的經(jīng)濟責(zé)任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤”，缺乏相互協(xié)助，但是這三者在業(yè)務(wù)流程上又有先后順序；這樣的矛盾在公司運營中很難避免。
針對此矛盾，中興迅速確立了兩個標(biāo)準(zhǔn)：一方面對于外部客戶，三個部門必須要有共同的行為指向；另一方面在內(nèi)部流程上，中興倡導(dǎo)要把下游工序當(dāng)成客戶來對待，也就是說康訊必須滿足產(chǎn)品事業(yè)部的提出的需要；另外康訊也要考慮采購成本、質(zhì)量、供貨周期；產(chǎn)品事業(yè)部則要根據(jù)營銷事業(yè)部提出的要求來研發(fā)、制定產(chǎn)品；營銷事業(yè)部搜集到的客戶需求要迅速反饋給各個部門。于是中興在考核上做了相應(yīng)的調(diào)整，比方對康訊的考核中，產(chǎn)品事業(yè)部的滿意度是其中一項衡量標(biāo)準(zhǔn)；營銷事業(yè)部則對各個產(chǎn)品事業(yè)部打分：是否以客戶為導(dǎo)向，技術(shù)支持力度是否到位，產(chǎn)品質(zhì)量如何，最終進(jìn)行排名。
中興“不作為”？
六西格瑪?shù)捻椖坑械氖巧婕暗搅鞒谈纳疲械氖蔷唧w業(yè)務(wù)的改進(jìn)：企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、商務(wù)洽談、采購、對供應(yīng)商的質(zhì)量控制等。在過去的兩年中，中興大約已經(jīng)實施了1000個項目，帶來的直接經(jīng)濟收益超過2億元。
“我們已經(jīng)很滿意。企業(yè)的經(jīng)營思維發(fā)生了很大變化：以客戶為導(dǎo)向，懂得一切讓數(shù)據(jù)說話，這能體現(xiàn)在企業(yè)運營效率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等各個環(huán)節(jié)。最重要的是給了大家一個信心：原來我們可以逐步走向世界一流。”邱的表情略帶幾分夸張。
在他眼中，六西格瑪已經(jīng)為中興帶來了巨大的收益。
2002年下半年，他做了一個服務(wù)器機柜國產(chǎn)化的項目。當(dāng)時中興拿到的服務(wù)器機柜都是IBM原裝生產(chǎn)，價格為2萬元人民幣。“這個是標(biāo)準(zhǔn)化的器件，不管什么樣的機房，擺放在什么位置，都只有這樣統(tǒng)一的規(guī)格。我們無法去滿足客戶的個性化需求。當(dāng)時的問題就是價格貴、交貨周期長，售后服務(wù)也成問題。”
當(dāng)時，邱帶領(lǐng)了一個六西格瑪小組，研究了機柜的精度、公差配合、縫隙大小、光潔度、耐磨性等等，并設(shè)計了一系列規(guī)格尺寸，研究了各種性能參數(shù)；此外，還在國內(nèi)尋找能生產(chǎn)這種產(chǎn)品的廠家，綜合考量了價格和服務(wù)周期。“我們不僅要設(shè)計，而且還要幫助我們的供貨商去提高供貨水平。”他說。
最后，這些服務(wù)器機柜的價格被降低到不超過8000元，而像這樣的機柜，中興每年需求量超過1000臺。如此小的一個動作，就節(jié)省了1200萬元。
另外，中興開始以數(shù)據(jù)說話。“在以前，中興的內(nèi)部管理實際是很糟糕的。
人事培訓(xùn)記錄、人員招聘中的面試記錄全部找不到。生產(chǎn)過程中的故障記錄，通常也是沒有保留，都不知道被扔到哪里去了。”一位老員工告訴記者。
“每當(dāng)公司做年度市場計劃時，我們通常都是拍腦袋決定當(dāng)年的市場占有目標(biāo)，然后給各個經(jīng)營單位下任務(wù)，老板一個人說了算。所以實際上，我們每年計劃完成情況與事前的計劃差異出入是很大的。”邱說，“中興在每個區(qū)域的占有率是多少；運營商分營后，在每個運營商那里，我們的占有率又是多少；這些對于我們公司的經(jīng)營策略很有影響的數(shù)據(jù)都幾乎沒有。”
現(xiàn)在中興的所有經(jīng)營單位都有責(zé)任去了解每一個運營商在每一個區(qū)域的投資計劃，要了解對方的預(yù)算如何做；其次，各個經(jīng)營單位都要明晰所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場，當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品占有率；最后將數(shù)據(jù)匯總到中興的市場決策中心，依照一個具體的模型，進(jìn)行預(yù)測與分析，然后再反饋到各級單位。
與此同時中興將考核指標(biāo)全部量化，包括員工滿意度、敬業(yè)程度、員工壓力、薪資滿意度以及管理咨詢干部任職資格是否合格等等，設(shè)計一系列指標(biāo)來讓員工打分，用數(shù)據(jù)來保證公平。
“其實中興可以做得比這個好得多，它有78個黑帶。根據(jù)我們的測算，一個黑帶項目，至少能為公司一年節(jié)約50萬人民幣。在國外的跨國公司，這個數(shù)字一般是10萬－25萬美金。”普羅維智資訊的總裁戈澤寧博士說。他也是來自美國GE，在2002年，戈擠走了摩托羅拉，接手中興的這個六西格瑪項目。
戈把中興的“不作為”歸結(jié)為：中興過分“不注重經(jīng)濟效益”。“我們也在為西門子中國實施此項目，它的目標(biāo)就非常明確，實施六西格瑪就是為了每年能產(chǎn)生近兩千萬歐元的效益。這可能還是內(nèi)資與外資企業(yè)的最大不同吧。”
“其實六西格瑪是差不多同一時間進(jìn)入中國與歐洲的。現(xiàn)在它在歐洲已是波瀾壯闊，但，中國企業(yè)卻仍舊是星星點點，大多數(shù)企業(yè)無動于衷。六西格瑪需要管理顧問企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人長期的，堅定的堅持，不能搞一朝天子一朝臣，此外，中國企業(yè)也沒有西方公司的那種骨子里的變革的文化。中興能走到今天這一步，也算個特例。”戈澤寧說。