改變世界的機(jī)器--精益制造
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1985年，焦慮于美國汽車公司不去直面其日本對手的競爭，而是把精力花在高筑貿(mào)易壁壘和建立其他競爭障礙上，新成立的麻省理工學(xué)院技術(shù)、政策與工業(yè)發(fā)展中心開展了對豐田的精益生產(chǎn)方式和西方大量生產(chǎn)方式的詳細(xì)比較和研究。
這項(xiàng)歷時5年、耗資500萬美元、遍及全球不同地區(qū)的90家汽車總裝廠的研究成果，最終濃縮為一本名為《改變世界的機(jī)器》的書。中譯者頗具匠心地將“LEAN”一詞（“在管理中節(jié)省”）譯為“精益”。
回顧歷史，制造改變了世界不夸張。在蒸汽機(jī)和紡織業(yè)推動的第一次工業(yè)革命中，英國率先進(jìn)入工業(yè)社會并成為當(dāng)時全球第一強(qiáng)國；而在以電和內(nèi)燃機(jī)為基礎(chǔ)的第二次工業(yè)革命中，美國和德國超出英國，分別成為美洲和歐洲的強(qiáng)國。
美國之所以能在第二次工業(yè)革命中一躍成為世界強(qiáng)國，與以泰羅創(chuàng)立的效率管理和福特發(fā)明的流水線為基石的大量生產(chǎn)方式密不可分。
在福特發(fā)明流水線之前，歐美數(shù)百家汽車制造廠沿用的是單件生產(chǎn)方式。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的概念，汽車零件在制造過程特別是淬火后存有較大誤差，裝配工更多地是用銼刀來“組裝”汽車，擁有十八般武藝的熟練工匠成為市場上爭搶的對象。如此下來，每輛汽車都是獨(dú)一無二的，不僅產(chǎn)量和質(zhì)量上不去，而且價格也下不來，由于零件不標(biāo)準(zhǔn)，還需要專人維修。因此，買主只能是那些能養(yǎng)得起專職機(jī)械師的富豪。
福特的Ｔ型車改變了這一切。福特一方面不惜大量采用專用機(jī)床來確保零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，并節(jié)省通用機(jī)床更換刀具和夾具的時間；另一方面通過制造流程細(xì)化，將每個裝配工的平均工作周期從514分鐘縮短到1.9分鐘。前者是讓整條生產(chǎn)線為特定的車型而優(yōu)化；后者則由于分工細(xì)化從而降低了對裝配工的技能要求，進(jìn)而使之“簡而易熟、熟能生巧”。當(dāng)1915年Ｔ型車從福特公司設(shè)在海蘭公園的流水線總裝廠源源不斷駛出時，福特不僅有能力將Ｔ型車的售價降到490美元，而且還將工人的工資成倍地提高到5美元／日，這無疑受惠于T型車總銷量超過200萬輛所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
福特幾乎把注意力都集中在制造環(huán)節(jié)，直到1919年出任通用汽車總裁的斯隆通過強(qiáng)調(diào)運(yùn)營管理和為市場細(xì)分而設(shè)計(jì)車型，最終完善了大量生產(chǎn)方式。
福特也對JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、零庫存等精益生產(chǎn)的重要理念進(jìn)行了積極的探索。1922年他在《我的生活和工作》一書中寫道：“按照計(jì)劃的訂購順序和數(shù)量，裝載原材料的車輛會按時到達(dá)，從火車車廂直接送到生產(chǎn)車間。”這些減少浪費(fèi)的精益思想與農(nóng)場長大的福特從小就聽到肉販子所說的“除了尖叫聲，豬的任何部分都有用”不無關(guān)系。
然而，集精益生產(chǎn)之大成的則是豐田汽車。直到1950年，豐田公司在13年間采用單件生產(chǎn)方式總共才生產(chǎn)了2685輛轎車，而福特的魯奇總裝廠日產(chǎn)量就超過7000輛。有感于此，年輕的工程師豐田英二在1950年去福特魯奇廠“留學(xué)”了3個月，回來之后他與總工藝師大野耐一共同創(chuàng)立了以ＪＩＴ為特征的精益生產(chǎn)方式。
精益思想的核心是減少非價值創(chuàng)造活動和浪費(fèi)。與大量生產(chǎn)方式采用的前道工序推動下一道工序的推動式流程恰恰相反，JIT采用的是只有當(dāng)下一道工序提出生產(chǎn)需求時上一道工序才進(jìn)行生產(chǎn)的牽拉式流程。當(dāng)每道工序都做到按需生產(chǎn)時，理論上就實(shí)現(xiàn)了零庫存；又由于只有“零缺陷”才能滿足按需生產(chǎn)，因而在從供應(yīng)商開始對質(zhì)量層層把關(guān)下，最終產(chǎn)品的質(zhì)量提高顯著，同時也省去了成品返修庫存。
在JIT系統(tǒng)中，每道工序都有一根拉繩，一旦組裝流水線出現(xiàn)問題而工人又解決不了時，可以拉動繩子讓組裝線停下來，大家不僅要解決問題而且要找出原因直到根除。而在大量生產(chǎn)方式中，停止流水線可是件大事，只有負(fù)責(zé)組裝線的高級經(jīng)理才有權(quán)叫停，一些小的缺陷和誤差就可能在流水線上累積，最終影響整機(jī)質(zhì)量。
精益化并不僅限于制造環(huán)節(jié)。豐田在日本擁有自己的銷售渠道，銷售人員采取登門拜訪的方式了解用戶的需求；設(shè)計(jì)部門在精益思想的指導(dǎo)下，明顯縮短了新車設(shè)計(jì)周期。
生產(chǎn)的精益化高低在很大程度上取決于供應(yīng)鏈的精益化。日本的精益生產(chǎn)企業(yè)通常會將供應(yīng)商按層次逐級管理，按照《改變世界的機(jī)器》給出的數(shù)據(jù)：日本企業(yè)開發(fā)新車型所需的第一層次供應(yīng)商不足300家，而西方大量生產(chǎn)方式則需要1000～2500家；豐田年產(chǎn)汽車400萬輛時，雇員為3.7萬人，自制成本占到總成本的27％，而同期通用汽車產(chǎn)量800萬輛，雇員85萬人，自制成本比例高達(dá)70％。
當(dāng)供應(yīng)鏈精益化后，采用精益生產(chǎn)的企業(yè)被稱之為精益企業(yè)。