豐田精益生產(chǎn)管理之少人化管理
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每年和我一樣來
豐田參觀的人成千上萬，但很少有人能夠復(fù)制豐田的成功，道理很簡單，他們總是習(xí)慣于詢問那些技術(shù)性的問題，而不是去了解豐田的文化。作為一套基于東方文化基礎(chǔ)的管理哲學(xué)，豐田管理是建立在消除浪費(fèi)基礎(chǔ)之上的管理，整個豐田管理的核心，全部是圍繞浪費(fèi)來進(jìn)行的。這正是為什么豐田能夠消除與美國企業(yè)8倍的差距，并最終趕超美國的原因所在。
實質(zhì)勞動與非實質(zhì)勞動
豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對個人行為浪費(fèi)的分類。豐田將個人行為分為實質(zhì)勞動與非實質(zhì)勞動，管理者從這個分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
豐田用了兩個詞來區(qū)別“實質(zhì)勞動”與“非實質(zhì)勞動”，實質(zhì)勞動叫“働”，非實質(zhì)勞動叫“動”。
所謂“働”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值直接增值的動作。這種動作每做一下，產(chǎn)品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會對產(chǎn)品的價值產(chǎn)生增值。而非實質(zhì)勞動的“動”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運(yùn)，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產(chǎn)品的客戶價值都沒有增加。
從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時在公司中，有多少是實質(zhì)勞動時間？對管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個員工的行為是“動”，而通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“働”。當(dāng)管理者把大量時間消耗到“動”上時，不僅員工由此會失去自主與獨(dú)立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“働”反而被忽視了。
對員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動”，并不能產(chǎn)生價值。對管理者而言，“働”應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團(tuán)隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識管理系統(tǒng)，這些才是真正的實質(zhì)勞動。而為某個員工提供指導(dǎo)，則是非實質(zhì)勞動。
對這類非實質(zhì)勞動，即“動”的行為，豐田進(jìn)行了相應(yīng)的分類：
A類行為：立即可以排除并不會產(chǎn)生任何障礙的動作；
B類行為：作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動作；
C類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
我們不妨花點時間統(tǒng)計一下，在我們的企業(yè)中，真正的實質(zhì)勞動也就是“働”，到底在我們一天的工作中，能夠占到多少？豐田專家給我們畫的比例圖中，員工的實質(zhì)勞動在整個時間中，也就是10%左右，這就意味著，員工的勞動有90%都可能被浪費(fèi)掉了。
少人化實現(xiàn)高效率
在我們的印象中，所謂效率就是在單位時間內(nèi)，提高每個人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國之所以盛產(chǎn)勞動密集型企業(yè)，一大原因就是單個人的生產(chǎn)效率太低。
那為什么中國企業(yè)效率那么低呢？我們歸結(jié)為設(shè)備水平、員工素質(zhì)等，但豐田最初的設(shè)備水平、員工素質(zhì)也并不比中國企業(yè)高多少，為什么豐田一步步走向高效？
這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的，比如說10個人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場需要的標(biāo)準(zhǔn)一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費(fèi)，因為你要庫存，你要設(shè)備，這是更大的浪費(fèi)。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨(dú)立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會安裝在一個“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線（島）集中起來編制成多人的生產(chǎn)線（大房間化）。
這樣，每條生產(chǎn)線根據(jù)市場需求的變動增減工作，而節(jié)省下來的員工可以隨時調(diào)到其他生產(chǎn)線工作。所以，在豐田，每一個在生產(chǎn)線上工作的員工都是“通才”。也就是說，員工都是多面手，都可以操作不同類型的機(jī)器。如果暫時沒有工作安排的員工要做什么？那就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的技能，成為車間中的“通才”，可以隨時在其他生產(chǎn)線上產(chǎn)出效益。
重視員工智慧
除了生產(chǎn)管理過程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競爭文化層面，提出真正的浪費(fèi)是對人的浪費(fèi)，即對員工智慧的浪費(fèi)！
舉一個我們在豐田加工車間看到的例子，這是車間工人對物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費(fèi)：
1．使用的員工從４個減少到２個，也就是說，原來的狀況下，存在著２個人的浪費(fèi)。
2．從流程上說，過去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個工序之間都存在庫存與搬運(yùn)，也就是說，原來的狀況下，存在著庫存與搬運(yùn)的浪費(fèi)。
3．過去的工序既然存在搬運(yùn)與庫存，那就意味著在時間上要比改進(jìn)后多了許多，也就是說，在原來的狀況下，存在著時間的浪費(fèi)。
4．從設(shè)備占地空間看，原來的空間幾乎是改進(jìn)后的一倍，也就是說，在原來的狀況下，存在著車間面積上的浪費(fèi)。
在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費(fèi)是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費(fèi)，可以給一家公司帶來四大利益。包括節(jié)省工人、庫存與搬運(yùn)、加工時間、車間面積等。這四大項目加在一起，一年能夠為企業(yè)節(jié)省的成本或者說增加的利潤至少是原來的一倍。
但問題是，這樣的浪費(fèi)存在于任何一家公司，但當(dāng)我們每天面對這樣的流程、在員工無謂的消耗中走過，有誰覺得這不正常？
對存在浪費(fèi)的熟視無睹，對浪費(fèi)整個公司集體無意識的麻木，這才是真正的浪費(fèi)。可怕的不是浪費(fèi)，而是對浪費(fèi)的“集體麻木”。為什么員工會集體麻木？很大程度是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費(fèi)？豐田的回答是：“最大的浪費(fèi)，是對員工智慧的浪費(fèi)。”
看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國企業(yè)的出路，而在這一點上，中國的管理學(xué)界才剛剛開始