看板拉動不適合除豐田之外的整車廠
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或許很多整車廠（如通用、福特）都號稱采用看板拉動，但實質(zhì)上都不是真正的kanban拉動。而是把庫存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商按照生產(chǎn)計劃順序準(zhǔn)時送貨，這種模式應(yīng)該是順序拉動，而不是看板拉動。
而豐田的kanban拉動是建立在一個超大的零部件超市基礎(chǔ)上，這個超市大到讓人難以想象：在日本，豐田超市面積和生產(chǎn)面積幾乎相當(dāng)（一樓為生產(chǎn)線，二樓是零件超市），如此大的超市是用于儲存各種規(guī)格的零件（超市零件種類遠遠超過傳統(tǒng)倉庫零件種類），零件覆蓋率高達95%以上（儲存零件種類/需求零件種類）。
這樣做的目的是，當(dāng)接到客戶需求需要某種車型時，豐田就可以直接從超市拿取零件組裝然后出貨，如此交貨周期很短，這樣的話豐田的
經(jīng)銷商就可以保持很低的成品庫存，而是明確客戶需求后把訂單傳給豐田工廠，豐田日本的經(jīng)銷商幾乎是零庫存。眾所周知，成品庫存成本遠遠高于零部件庫存成本，豐田考慮的是對客戶的響應(yīng)速度和供應(yīng)鏈總成本。
為什么說其它整車廠無法實現(xiàn)真正的kanban拉動呢?
一方面而國內(nèi)的整車廠沒有這種需求和想法，經(jīng)銷商庫存高不是整車廠關(guān)心的事情，而且恰恰相反，國內(nèi)整車廠強壓銷售策略下，整車廠是把庫存壓給供應(yīng)商，而且在年中和年終銷售任務(wù)沒有完成時，需要通過經(jīng)銷商“吸收”庫存來做亮銷售報表。
另一方面一直在推動模式運行習(xí)慣下的其他整車廠，很難接受建設(shè)一個偌大的超市來存放種類如此之多的零件庫存（幾萬種或十幾萬種），可能是現(xiàn)在庫存種類的幾倍，按照歐美的目標(biāo)管理法則，公司要求管理層降低庫存，而把庫存轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商是最簡單、直接的方法。
第三、保持種類繁多的同時要控制總庫存量在一個很低的水品，內(nèi)外部流程的運營水平是最大的關(guān)鍵。對于內(nèi)部來說，生產(chǎn)的穩(wěn)定是要求極高。豐田對于實現(xiàn)穩(wěn)定性的均衡生產(chǎn)表現(xiàn)為幾個方面：1.總量控制，豐田只會接受超過20%的需求增加，即加班時間不超出20%，即使如此，變化也只能安排在一個星期之后，豐田第一周的生產(chǎn)計劃是保持不變的。2.均衡品種和順序，我們在豐田總裝線上看到兩輛相鄰車型都是不一樣的，這樣是在一個相當(dāng)短的時間內(nèi)生產(chǎn)各種各種車型，因此各種零件也是緩慢的、穩(wěn)定的消耗。而庫存量的另一個決定因素為零件補充周期。豐田的一級供應(yīng)商都實現(xiàn)JIT生產(chǎn)方式，生產(chǎn)周期短，補充速度快，在保證準(zhǔn)時供應(yīng)的同時自己庫存也少，整體供應(yīng)鏈庫存之低令人羨慕。
除了全球前幾位的整車廠可以考慮總量的均衡，規(guī)模稍小一點的整車廠根本就不可能，以至于日本五十鈴說他們不可能像豐田那樣生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車也在嘗試kanban拉動失敗后徹底放棄--宣稱永遠不再用kanban拉動。
而對于供應(yīng)商的培養(yǎng)更是一個長期工程，即使很多整車廠有幫助供應(yīng)商改善的一些意愿和措施，但也不可能投入巨大幫助所有供應(yīng)商改善，盡管部分供應(yīng)商是和豐田公用的供應(yīng)商已經(jīng)實現(xiàn)的JIT生產(chǎn)方式。在開展改善的部分供應(yīng)商也因為未掌握
精益生產(chǎn)的真諦，或者過于追求短期利益招致供應(yīng)商抵觸而未能真正實現(xiàn)精益生產(chǎn)和持續(xù)改善模式。
而豐田在公司發(fā)展階段就被迫按照大野耐一的方式運轉(zhuǎn)，在車型和零件種類遠沒有現(xiàn)在多的情況下建立起來的超市模式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，按照此步驟和理念擴展超市也就是理所當(dāng)然的事情。就像沒有手的殘疾朋友那樣，很多行動用腳代勞是再自然不過。
綜上所述，除豐田之外的整車廠，要建立整套kanban拉動系統(tǒng)幾乎是不可能的。但在整車廠要求準(zhǔn)時化配送要求下，零部件供應(yīng)商實施kanban拉動是最佳出路（后續(xù)研究）