案例：供應(yīng)鏈設(shè)計利弊分析
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【案例一】專門支持新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)鏈
共用供應(yīng)商時，新產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)部搶資源并不鮮見。例如同一零件，數(shù)量有限時，生產(chǎn)部優(yōu)先使用（不管是有無明文規(guī)定），因為這直接關(guān)系到發(fā)貨給客戶，帶來營業(yè)額；新產(chǎn)品開發(fā)呢，暫時等等吧，因為畢竟是內(nèi)部用途，好商量。在比如供應(yīng)商的生產(chǎn)能力有限，一方面是生產(chǎn)部門在等著量產(chǎn)的部件，另一方面是新產(chǎn)品開發(fā)部等著新設(shè)計的樣品，八成還是生產(chǎn)部獲得優(yōu)先。
這些都是實實在在的問題。某公司為解決這個問題，成立專門的新產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理部門，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)階段的
供應(yīng)商管理。于是公司里就有兩套供應(yīng)鏈管理班子：一套負(fù)責(zé)量產(chǎn)，一套負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)。兩套班子，為兩套供應(yīng)商班子埋下伏筆（盡管這是公司不愿意看到的）。結(jié)果是新產(chǎn)品開發(fā)的問題解決了，但卻帶來以后的諸多問題。例如支持新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商一般規(guī)模較小，反應(yīng)速度快但在管理流程、質(zhì)量體系方面并不如量產(chǎn)階段的大供應(yīng)商，不一定是量產(chǎn)階段的最佳選擇。于是進(jìn)入量產(chǎn)，要么得進(jìn)行系統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)，幫助提高現(xiàn)有供應(yīng)商水平；要么得二度資格化，找量產(chǎn)供應(yīng)商。兩種結(jié)果都是費(fèi)時費(fèi)力。有些部件就很可能由量產(chǎn)不合格的供應(yīng)商生產(chǎn)，導(dǎo)致供應(yīng)商越來越多，供應(yīng)商群失控。公司業(yè)績突飛猛進(jìn)則罷，否則，供應(yīng)管理部門就得面對采購額分散的問題。
案例中的公司為突出新產(chǎn)品開發(fā)的重要性，決定選擇建立專門的新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈管理部。這無可厚非，因為公司的特定時期的戰(zhàn)略決定供應(yīng)鏈管理策略。但是，這種模式并不是解決所有問題的良藥，并不適用于所有公司、所有情形，所以也不是供應(yīng)鏈設(shè)計的萬能藥，特別是當(dāng)你知道公司為解決其后遺癥不知花費(fèi)多少的時候。看看北美近二十年的供應(yīng)管理文獻(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)，大公司的很大一部分精力就花在整合供應(yīng)商群，集中采購額上。那些地域分散、分公司眾多、產(chǎn)品線搭接不多的公司尤其如此。
【案例二】備件部的專用倉庫
某公司是家設(shè)備生產(chǎn)商家，它自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，由供應(yīng)商按圖加工，生產(chǎn)零部件。供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件中，一部分用于生產(chǎn)部門，生產(chǎn)新產(chǎn)品；另一部分用于備件部，滿足售后設(shè)備的備件需求。設(shè)備行業(yè)大都周期性很強(qiáng)（典型的牛鞭效應(yīng)：此類公司位于供應(yīng)鏈的末端，遠(yuǎn)離最終用戶，最終市場的小變動通過幾級供應(yīng)鏈伙伴的放大，到了設(shè)備生產(chǎn)商處就變得很大），一旦生意好起來，訂單可以在幾個月內(nèi)翻倍，供應(yīng)商產(chǎn)能瓶頸、供貨不足比比皆是。于是，零部件數(shù)量有限的情況下，備件部在與生產(chǎn)部的爭奪戰(zhàn)中自然落了下風(fēng)：先滿足生產(chǎn)，把那價值幾百萬的新設(shè)備發(fā)了貨再說。
為解決這個問題，案例中的公司設(shè)計一條備件專用供應(yīng)鏈，成立備件專用倉庫。備件部給供應(yīng)商提供預(yù)測，下訂單，然后按訂單量收貨，歸入備件專用庫，并不與生產(chǎn)部共享。由于備件需求量相對穩(wěn)定，比較好預(yù)測，所以專用倉庫大幅提升了備件部的有貨率，從而提高客戶滿意度。生產(chǎn)部呢，訂單變動幅度大，以前出現(xiàn)短缺則可以暫時調(diào)用備件部的零件，現(xiàn)在只有大幅提升安全庫存，加大向供應(yīng)商催貨力度。
這種供應(yīng)鏈設(shè)計解決了備件部的問題，卻帶來下面問題：（1）生產(chǎn)、備件兩套預(yù)測，系統(tǒng)地提高了公司的安全庫存水平，從而提高總體庫存量。熟悉
庫存控制的朋友大都知道，整合多方需求做預(yù)測，預(yù)測精度高、安全庫存低（因為不同方需求變動可能互相抵消），反之反是。這對一個年銷售額一二十億的公司來說，庫存升高動輒就在百萬、千萬計。該行業(yè)的庫存成本為30%，算算是多少錢?。?）交易成本提高。兩套倉庫系統(tǒng)下，供應(yīng)商送來的貨要多經(jīng)過一道手續(xù)，即由總庫轉(zhuǎn)入備件分庫，倉庫管理的相關(guān)工作都加倍，例如盤點，同一零件號得做兩次。倉庫管理由外包公司負(fù)責(zé)，外包公司按交易次數(shù)收費(fèi)。光這一項，一年就得增加運(yùn)營費(fèi)用幾十萬。
這些問題在貨料短缺時并不明顯，因為沒法支持備件需求的機(jī)會成本可能更高。但是，一旦供應(yīng)商的產(chǎn)能跟上來了，生產(chǎn)部訂單量趨于穩(wěn)定，兩套系統(tǒng)帶來的庫存壓力和運(yùn)營成本問題就很顯著。當(dāng)生產(chǎn)部訂單大幅下降時，問題就更突出：以前備件需求可以消化生產(chǎn)部的多余庫存，現(xiàn)在的經(jīng)過一系列交易才能把生產(chǎn)部的多余庫存轉(zhuǎn)為備件庫存，運(yùn)營成本壓力就更大。
案例中的公司出于提高備件有貨率的目的設(shè)立專用倉庫，這只是特定條件下的特定決策，自然能當(dāng)作圣經(jīng)來念。案例中的公司也在以后合并了倉庫。值得注意的是，很多成熟產(chǎn)品的庫存問題、供應(yīng)鏈冗余，往往跟特定時期的種種專用供應(yīng)鏈有關(guān)。
說了這么多，目的還是一個：具體問題具體分析。管理上沒有放之四海皆準(zhǔn)的方法，供應(yīng)鏈設(shè)計也是。所以，遇到兜售萬能藥的，盡量還是多個心眼。一個問題的救命藥往往是另一個問題的毒藥。解決一個問題的同時，往往打開了另一個問題的大門。管理者要做的就是理解決策的利益與風(fēng)險，準(zhǔn)備好承擔(dān)計算過的風(fēng)險罷了。執(zhí)迷于尋找萬能藥和稀里糊涂買下別人兜售的萬能藥，一樣愚昧。