豐田TPS與豐田軟實(shí)力
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1、照搬豐田具體的做法效果不佳
在日本流傳著這樣一個(gè)故事。美國(guó)三大汽車的克萊斯勒前前CEO羅伯特·伊通先生在1994年初的記者會(huì)上驕傲地表明，“我們已經(jīng)達(dá)到了與日本汽車同等的生產(chǎn)效率，從此不再懼怕和豐田的競(jìng)爭(zhēng)！”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請(qǐng)美國(guó)“熟知”豐田TPS的某顧問(wèn)公司引進(jìn)了豐田生產(chǎn)方式，生產(chǎn)效率得到了大幅度提升。半年之后，克萊斯勒派出了一名干部前去豐田考察，整整一天時(shí)間的觀摩學(xué)習(xí)結(jié)束后，這位干部唏噓不已，結(jié)論是克萊斯勒公司根本就沒(méi)有學(xué)到真正的東西。
這樣的故事在中國(guó)也在發(fā)生著。據(jù)媒體報(bào)道，1978年豐田TPS公布后不久，當(dāng)時(shí)的一汽廠長(zhǎng)劉守華就帶隊(duì)去日本豐田公司學(xué)習(xí)，回廠后組織二級(jí)干部學(xué)習(xí)，然后又請(qǐng)TPS的創(chuàng)始人大野耐一來(lái)廠講課，并在生產(chǎn)線上搞試點(diǎn)，建TPS樣板線。一時(shí)全廠掀起了學(xué)習(xí)TPS的熱潮，但是不久便銷聲匿跡。1990年代，一汽變速箱廠再次嘗試引進(jìn)TPS，在沒(méi)有增加多少設(shè)備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由8萬(wàn)輛提高到12萬(wàn)輛，但是后來(lái)也沒(méi)有了風(fēng)聲。接下來(lái)就是2002年，一汽成立了引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組。當(dāng)年9月，一汽轎車公司由副總經(jīng)理劉樹(shù)華帶領(lǐng)20多個(gè)車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)骨干花一個(gè)多月的時(shí)間去日本繼續(xù)學(xué)習(xí)TPS。看起來(lái)學(xué)習(xí)獲得了相應(yīng)的成效，一汽轎車最終利用現(xiàn)有資源高效率地生產(chǎn)出了高質(zhì)量的馬自達(dá)6型轎車，成了一汽學(xué)習(xí)TPS的樣板。但是內(nèi)部人士表示：“我們學(xué)到的，只不過(guò)是豐田生產(chǎn)方式的皮毛。”
2、認(rèn)識(shí)豐田的硬實(shí)力和軟實(shí)力
人們不僅要問(wèn)，為什么豐田TPS這么難學(xué)？回答這個(gè)問(wèn)題，需要深刻認(rèn)識(shí)豐田競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)方面，一個(gè)是有形的硬實(shí)力，另一個(gè)是無(wú)形的軟實(shí)力。至今為止，豐田只公布了一個(gè)近乎完美的思想體系和方法架構(gòu)，而對(duì)于改善哲學(xué)和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來(lái)的問(wèn)題，豐田人并沒(méi)有或者并不想說(shuō)清楚。
在筆者看來(lái)，豐田外在的硬實(shí)力是“末”，內(nèi)在的軟實(shí)力是“本”。在學(xué)習(xí)豐田的時(shí)候，人們自覺(jué)不自覺(jué)地出現(xiàn)了嚴(yán)重的本末倒置的現(xiàn)象。人們更多地關(guān)注豐田外在的東西，比如高效的生產(chǎn)線、兢兢業(yè)業(yè)的員工、低缺陷率的產(chǎn)品、整潔有序的現(xiàn)場(chǎng)以及靈巧便利的工具、設(shè)備等等，并被這些美好的事物所感動(dòng)。一說(shuō)學(xué)習(xí)豐田，人們首先想到的是學(xué)習(xí)、模仿甚至復(fù)制這些美好的“結(jié)果”，很少有人透過(guò)表象看本質(zhì)。人們很少了解，這些美好的“結(jié)果”是怎樣被創(chuàng)造出來(lái)的，豐田的員工為此付出了多少汗水和智慧。人們也很少研究，豐田的改善哲學(xué)是怎樣形成和被深深植入企業(yè)員工體內(nèi)的，改善文化以及豐田員工的改善習(xí)慣又是怎樣養(yǎng)成的，豐田的領(lǐng)導(dǎo)和員工又走過(guò)了一個(gè)怎樣艱辛的過(guò)程。在學(xué)習(xí)豐田TPS的時(shí)候，對(duì)于改善哲學(xué)和改善文化建設(shè)的問(wèn)題，人們或者不夠重視，或者無(wú)能為力。
我們應(yīng)該清楚，通過(guò)模仿或者照搬一些TPS做法，確實(shí)可以獲得生產(chǎn)效率等的提升，但是，這樣的學(xué)習(xí)只能帶來(lái)一時(shí)的效果，而并不能給企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。舍本逐末的后果是顯見(jiàn)的，絕大多數(shù)企業(yè)只學(xué)到了皮毛，卻學(xué)不到精髓?？巳R斯勒是這樣，更多的企業(yè)也是這樣。我們還應(yīng)該清楚，在豐田所看到的一切，在豐田人看來(lái)并不是最好的，即便你能夠復(fù)制今天豐田所有有形的東西，你也不能與之抗衡，因?yàn)樨S田人每一天都在不斷改進(jìn)著這里的一切。
3、以人為本，員工成長(zhǎng)比績(jī)效更重要
豐田、理光等卓越制造企業(yè)崇尚“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)“對(duì)人的尊重”、“重視人的作用”以及“追求自主管理”。豐田、理光式的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強(qiáng)調(diào)對(duì)人的尊重。西方的“以人為本”，重點(diǎn)在于員工權(quán)利的主張以及自由環(huán)境和氛圍的保障。
而豐田的“以人為本”，主要表現(xiàn)在注重員工發(fā)展，即員工意識(shí)和能力的提升；并把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與每個(gè)員工的意識(shí)和能力提升聯(lián)系起來(lái)。我們說(shuō)，企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi)，講的就是這個(gè)道理。筆者在理光的成功實(shí)踐，以及現(xiàn)在輔導(dǎo)客戶企業(yè)做改善的過(guò)程中，深刻體會(huì)到這一思想的重大意義。
豐田及理光等一些優(yōu)秀的制造企業(yè)，在績(jī)效考核方面是十分粗放的，他們認(rèn)為績(jī)效考核最重要的作用在于向員工提示改善的方向。他們對(duì)那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度不以為然。而我國(guó)企業(yè)對(duì)“績(jī)效考核”大都比較熱衷，主要原因在于這種“美式管理”看上去見(jiàn)效快，簡(jiǎn)單易行，管理者感覺(jué)輕松。而以能力為中心的人力資源開(kāi)發(fā)，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關(guān)懷人的天性和胸懷，企業(yè)上下是一個(gè)共同體的認(rèn)知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素養(yǎng)和能力。企業(yè)還要為員工“能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件（晉級(jí)制度）和施展舞臺(tái)（各類改善及發(fā)表機(jī)制）。
應(yīng)該說(shuō)，日本式個(gè)人能力提升是艱難的和循序漸進(jìn)的，需要企業(yè)管理者有足夠的耐心。但只要制造型企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)存在一天，那么中國(guó)企業(yè)就不能期望跳開(kāi)這種艱難和緩慢。