TPS豐田精益生產(chǎn)方式的理論架構(gòu)
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數(shù)十年來，
精益生產(chǎn)方式透過不同學者的觀察、調(diào)研，與豐田內(nèi)部人員的發(fā)表、傳授，已經(jīng)形成一個完整的管理體系。精益生產(chǎn)之所以被廣泛研究是因為豐田汽車及豐田供應鏈體系的強大競爭力，但除了日本豐田汽車公司外，因持續(xù)落實精益生產(chǎn)而取得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)卻非常少。這主要是精益生產(chǎn)方式有一套與一般企業(yè)經(jīng)營完全不一樣的思路，依循此一思路建立的流程也不同，透過選擇認同于精益生產(chǎn)的員工與供貨商，從根本上建立一個持續(xù)改善、以流程為導向的學習型組織。美國密西根大學教授Jeffrey Liker通過對美國豐田汽車公司的長期觀察及調(diào)研，歸納出精益生產(chǎn)方式的理論架構(gòu)及實施原則，對于企業(yè)學習精益生產(chǎn)方式提出了更具體的原則與方向。
(1)長期的理念(philosophy)。精益生產(chǎn)企業(yè)非常重視長期的思維，從顧客及創(chuàng)造社會價值出發(fā)，不會為了短期利益而改變長遠的戰(zhàn)略思維。基于此一理念，管理決策也是以長期理念為基礎的，即使為了維護長期理念而造成短期的財務成果受到影響，也不會改變既定的決策。這與一般追求短期財務成果的經(jīng)營理念有極大的不同。當領導高層面對抉擇時，仍堅持既定的長期理念是極為困難的，這也是許多企業(yè)無法持續(xù)維持精益生產(chǎn)方式的根本問題。美國的安然公(Enron Corp．)就是一個鮮明的案例。上世紀80年代安然的主營業(yè)務是休斯頓的天然氣及電力交易合約，腳踏實地，穩(wěn)扎穩(wěn)打，業(yè)績雖不轟轟烈烈，卻也是呈緩慢成長，但后來由于高階領導層只注重短期財務利益，不但公司破產(chǎn)倒閉，導致數(shù)萬名員工幾乎是家財散盡，也造成巨大的社會成本。而反觀豐田汽車公司的理念，他們認為賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了公司的股票上漲。賺錢的目的是為了能夠持續(xù)進行投資、繼續(xù)營運，為了安定社會、造福員工。例如，在1990年，他們?yōu)榱酥丨h(huán)保、保護自然資源，開始發(fā)展21世紀的新型汽車，終于在1997年研發(fā)成功了油電混合動力車(hybrid)。在能源價格高漲的今日，更可印證這種長期理念的重要。
(2)建立正確的流程以產(chǎn)生優(yōu)異的成果。精益生產(chǎn)方式是一種流程導向的思維，認為有正確的流程才能產(chǎn)生期望的結(jié)果，精益生產(chǎn)企業(yè)對此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高質(zhì)量與高安全性的目標基礎上，并且從經(jīng)驗中不斷地改善，讓流程更卓越。許多企業(yè)學習精益生產(chǎn)方式最容易看到，最先開始學習的也是流程，但這只是皮毛而已，多數(shù)的企業(yè)都只是學到流程的表象，這是導致精益生產(chǎn)失敗的主因。精益生產(chǎn)方式是建立許多合乎最終經(jīng)營理念的正確流程，并且透過許多工具監(jiān)督這些流程徹底被執(zhí)行，若執(zhí)行過程有異常或偏離常軌時，可以立即被發(fā)現(xiàn)與改正。這些流程與工具為：后拉式(pull)生產(chǎn)、節(jié)于fl(TAKT)與平穩(wěn)化生產(chǎn)、安藤燈(Andon)、看板(kanban)等。
精益生產(chǎn)方式以建立無間斷作業(yè)流程讓生產(chǎn)過程的問題浮現(xiàn)，透過后拉式生產(chǎn)制度來避免生產(chǎn)過剩，以平穩(wěn)化的計劃與排程讓各工序工作負荷穩(wěn)定，使用安藤燈來執(zhí)行與建立遇到問題立即暫停以解決問題的機制、在源頭就重視質(zhì)量的文化(自動化)，以職務標準書作為授權(quán)員工與持續(xù)改善的基礎，以看板作業(yè)溝通前后工序的進度、是否遵行計劃作業(yè)的檢核工具，車間中處處可見視覺化的看板，讓作業(yè)中的問題無所遁形。經(jīng)由建立正確的流程、有紀律的執(zhí)行流程；然后再持續(xù)改善流程，產(chǎn)生更好更正確的流程，從而使得精益生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營成果優(yōu)于一般企業(yè)[4]。
(3)發(fā)展員工與事業(yè)伙伴為組織創(chuàng)造價值。精益生產(chǎn)企業(yè)始終將員工視為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，不論是在企業(yè)營運高峰還是低谷，都不會改變。就算是在業(yè)務量萎縮時，也不會輕易解雇員工，而是將多余的人力投入改善活動中，期望在運營回復到正常水平時，經(jīng)驗豐富的員工可以立即上場。他們從開始就下功夫，招募與培訓了解且認同企業(yè)理念的人員，并且栽培這些人成為各階層的領導者，再由這些領導者教導其它員工，逐漸地讓整個企業(yè)的人員思想一致，認同企業(yè)理念與目標。如此，在執(zhí)行各部門工作時，可以落實執(zhí)行紀律，即便為了落實流程作業(yè)而使得工作上較為麻煩，也不愿違背作業(yè)標準書的要求。在豐田汽車被徹底執(zhí)行的一項制度是“安藤燈”(Andon light)，這是由自動化理念所產(chǎn)生的制度，它是用來促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的工具。當流水線出現(xiàn)問題而員工無法進行排除時，員工就自然地啟動安藤燈請求支持，領班立即協(xié)助探討與解決問題，在此過程員工不因顯示問題而被處罰，更因此被鼓勵。久而久之，企業(yè)內(nèi)所有員工都具有改善的意識，也成為解決問題的高手，整個組織的競爭力必然優(yōu)于其它企業(yè)。
除了員工外，精益生產(chǎn)企業(yè)將供貨商也視為事業(yè)伙伴，當成企業(yè)的重要資產(chǎn)看待。從尋找好的合作伙伴開始，就以長期互利、互惠的方式隨時協(xié)助事業(yè)伙伴以共同成長，提升改善的意識與改善的能力。對供貨商來說，因為精益生產(chǎn)的平穩(wěn)化，供貨商的需求也更均衡平穩(wěn)。雖然，供貨商與精益生產(chǎn)企業(yè)往來，背負著持續(xù)改善的壓力，但在長期的栽培與學習下，這些供貨商更樂于與精益生產(chǎn)企業(yè)成為生命共同體，如此，創(chuàng)造了整個供應鏈的價值。
(4)持續(xù)解決根本問題成為學習型組織。精益生產(chǎn)的最高境界是學習型組織，整個組織上上下下，持續(xù)學習、辨識問題的根源、深入分析、省思，以預防問題的再發(fā)生。精益生產(chǎn)方式要求員工凡事都要親自到現(xiàn)場了解問題的真相，了解發(fā)生什么問題?問題的原因何在?并以親自證實的人、事、物等資料做思考與判斷。持續(xù)解決根本問題的重點與工具為：現(xiàn)地現(xiàn)物、大野圓圈與五個為什么。
現(xiàn)地現(xiàn)物：現(xiàn)地現(xiàn)物(genchi genbutsu)的字面意思是親自到實際的地點察看實際情況，掌握一手信息，以深入理解問題的狀況，不是拿著屬下的呈報數(shù)據(jù)做分析或直接往上呈報。
大野圓圈(Ohno circle)：是由有豐田生產(chǎn)方式之父尊稱的大野耐一發(fā)明的。大野耐一在車間的地板畫一個圓圈，要求新進的工程師站在里面一整天，觀看車間的作業(yè)流程與自行思考看到的問題。目的是要培訓員工去質(zhì)疑所看到的作業(yè)，分析為什么這么做與評估如何改善。這個故事流傳下來，也成為精益生產(chǎn)企業(yè)很重要的改善精神。
五個為什么：大野耐一為了找出隱藏于問題源頭背后的根本原因，經(jīng)常在車間對一個問題，連續(xù)問五次為什么，來探究事件的根本原因。這種連問“五次為什么”的過程會層層向上溯源，也成為精益生產(chǎn)方式的重要原則。例如，一位領導某一天去車間巡視現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)車間的一個過道上墊著一塊厚紙皮。于是他就問現(xiàn)場的工人：為什么這過道上有這么一塊厚紙皮?工人答：地上有一大灘油。再問：為什么過道上會有一灘油?工人答：剛才用叉車搬部件時翻了。領導三問：為什會秀翻了?工人答：叉車有故障。領導四問：為什么叉車的故障沒有及時發(fā)現(xiàn)?工人答：前幾天已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，且第一時間通知了叉車的供應商。領導最后問：那為什么還會因為叉車故障而弄翻了?工人答：已經(jīng)催促廠商多次了，但卻沒有維修員來修復。由此不起眼的厚紙皮，找出了叉車維修保養(yǎng)的大問題，這也是精益生產(chǎn)方式精細化管理的體現(xiàn)。要持續(xù)解決根本問題，最重要的是先有正確的流程，通過探究過程出現(xiàn)的問題加以改善，再將改善后的做法修正流程，成為較佳實務，再以較佳實務進行作業(yè)，若再出現(xiàn)問題，再進行改善，如此讓持續(xù)改善成為一種習慣。