豐田汽車案例---摘要
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傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn)
傳統(tǒng)的流程改進(jìn)的方法注重的是提升局部效率——檢視機(jī)器設(shè)備與創(chuàng)造價(jià)值的流程，改善正常運(yùn)行時(shí)間，或使生產(chǎn)周期加快，或是以自動(dòng)化設(shè)備取代人力。其結(jié)果可能是使某個(gè)步驟的效率顯著提高，但對(duì)整個(gè)價(jià)值流程并沒有什么助益，主要是因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)流程中，只有少數(shù)幾個(gè)步驟并沒有太大幫助。在缺乏精益思維的情況下，多數(shù)人無法看出刪減不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟以減少浪費(fèi)的可貴機(jī)會(huì)。
在精益改進(jìn)行動(dòng)中，由于去除了許多不能創(chuàng)造價(jià)值步驟，便能顯現(xiàn)明顯的改進(jìn)。同時(shí)，在整個(gè)流程中，創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間也顯著縮短。我們可以從上述螺帽制造工廠的生產(chǎn)流程中明顯看出這個(gè)道理，并發(fā)展出“一個(gè)流”小組（one piece-flow cell）。
在精益制造中，一個(gè)小組是由一個(gè)流程的人員、機(jī)器設(shè)備或工作站組合而成的緊密安排。你可以組建多個(gè)小組負(fù)責(zé)某產(chǎn)品或服務(wù)的各項(xiàng)作業(yè)（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一件，根據(jù)顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個(gè)流”。
以人為核心
豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，它并非只是包含準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、小組、“5S”[整理（sort）、條理(straighten)、整潔(shine)、標(biāo)準(zhǔn)化(standardize)、維持（sustain）]、看板等一套精益工具，它是一種高度發(fā)展的生產(chǎn)方式，結(jié)合所有部分而成的一個(gè)完整的體制。
這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)他們的工作流程。不幸的是，許多談?wù)?a target='_blank' href='/zhuanti/jysc.html'>精益生產(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產(chǎn)方式以人員為核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產(chǎn)方式其實(shí)是應(yīng)用豐田模式的原則。其最初的重心放在工廠作業(yè)上，但事實(shí)上，其原則涉及更廣泛的層面，它還應(yīng)用于工程、企業(yè)服務(wù)等操作流程。
傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維
在大規(guī)模生產(chǎn)方式下，一旦決定把類似技能的人員和類似的流程聚集在一起而形成各部門后，下一個(gè)問題是：材料或信息在這些不同部門之間的流通頻率該有多高？既然你已經(jīng)依照專長(zhǎng)與專業(yè)類別來組織人員與設(shè)備，你就得再設(shè)立另一個(gè)專長(zhǎng)部門——材料運(yùn)送部門或規(guī)劃部門，以負(fù)責(zé)材料（或信息）在部門之間的運(yùn)送。此部門也要以效率來評(píng)估其績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)一位運(yùn)送材料的員工而言，最具效率的使用方式是讓此員工在每一趟運(yùn)送中盡可能運(yùn)送最大數(shù)量材料。因此，就這個(gè)材料運(yùn)送部門的角度而言，從一個(gè)部門把材料搬運(yùn)至另一個(gè)部門的最佳次數(shù)是，當(dāng)搬運(yùn)量很大時(shí)，最好是一天只搬運(yùn)一次，或甚至更好的是一星期只搬運(yùn)一次。 在大規(guī)模生產(chǎn)方式下，一項(xiàng)作業(yè)的工作日程安排的最佳方式是劃分成一個(gè)個(gè)的步驟，每個(gè)部門派以不同的日程表。例如，若工作日程表是采取每周安排方式，那么，每一個(gè)部門的主管便可以自行決定每天該做什么，以使那一周的設(shè)備與人員達(dá)到最佳使用率。以每周為單位而制定的工作時(shí)間表也使員工的工作時(shí)間更具彈性，今天做得比較少，明天做多一點(diǎn)就可以補(bǔ)回來，只要能在星期五以前完成這一周制定的工作量目標(biāo)即可。
精益思維檢視上述生產(chǎn)組織方式時(shí)，發(fā)現(xiàn)這種方式將會(huì)使公司產(chǎn)生大量在制品存貨。最快速的設(shè)備（例如壓?。?huì)累積最多在制品，最根本的浪費(fèi)和生的過剩將導(dǎo)致大量材料存貨。大規(guī)模生產(chǎn)方式必然造成生產(chǎn)過剩，生產(chǎn)過剩必然導(dǎo)致大量等候的存貨，從而占用寶貴的廠房空間。更重要的是會(huì)隱藏問題。
把具有類似專業(yè)專長(zhǎng)的員工和制造設(shè)備組織在一起而形成各部門，這種模式的另一個(gè)問題在于：?jiǎn)我灰粋€(gè)部門不可能生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品，必須經(jīng)過許多部門后，才會(huì)完成顧客所需要的東西。工程、采購、會(huì)計(jì)等工作，全都在不同的部門處理。可是，許多價(jià)值流程橫跨這些部門，于是，當(dāng)流程從一個(gè)部門跨向另一個(gè)部門時(shí)，便會(huì)導(dǎo)致延遲。在“一個(gè)流”制度下，把所有涉及的流程結(jié)合成一條順序流線，因此能以最短時(shí)間生產(chǎn)出顧客的訂單。
一個(gè)流”的益處
當(dāng)你試圖采用“一個(gè)流”時(shí)，你同時(shí)也會(huì)進(jìn)行許多杜絕浪費(fèi)的工作。
1、內(nèi)建品質(zhì)管理：在“一個(gè)流”中更容易內(nèi)建品質(zhì)管理。因?yàn)槊恳晃徊僮鲉T都是品質(zhì)監(jiān)控者，在他們本身的工作崗位上解決問題，不讓問題進(jìn)入下一個(gè)流程階段。但是，若未能發(fā)現(xiàn)瑕疵品或問題，而讓其進(jìn)入了下一個(gè)階段時(shí)，他們會(huì)非?？焖俚乇O(jiān)測(cè)到此問題，并立刻診斷，予以矯正。
2、創(chuàng)造真正的靈活彈性：若把機(jī)器設(shè)備完全投入于某個(gè)產(chǎn)品線，就很難彈性的安排這些設(shè)備投入于其他用途。但是，若生產(chǎn)產(chǎn)品的前置期非常短，那么，我們就有更大彈性可以回應(yīng)顧客的需求而調(diào)整生產(chǎn)。若前置期只是短短幾小時(shí)，便可以在幾小時(shí)內(nèi)下訂單及生產(chǎn)訂單內(nèi)容，而無須提前幾星期下訂單，并等候幾星期才能獲得訂單的產(chǎn)出。同時(shí)，這種彈性的操作方式也能快速地根據(jù)顧客的需求而改變產(chǎn)品內(nèi)容組合。
3、創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力：采用部門的運(yùn)營(yíng)作業(yè)方式之所以看似最具生產(chǎn)力，是因?yàn)橐栽O(shè)備及人員的利用率來評(píng)估每個(gè)部門的績(jī)效。但事實(shí)上，在大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)下，很難決定特定數(shù)量的產(chǎn)出單位到底需要多少人員，因?yàn)樗⒉皇且詣?chuàng)造價(jià)值的工作來衡量生產(chǎn)力。當(dāng)人員被用于生產(chǎn)過剩的產(chǎn)出單位，進(jìn)而變成存貨時(shí)，如何能知道有多少生產(chǎn)力流失掉了呢？又如何知道花費(fèi)了多少時(shí)間在追查瑕疵零部件用修正瑕疵的最終成品呢？在“一個(gè)流”的小組中，極少有不能創(chuàng)造價(jià)值的工作，例如搬運(yùn)材料等。于是，你可以快速看出誰太忙碌、誰太清閑，也能相當(dāng)容易地計(jì)算機(jī)創(chuàng)造價(jià)值的工作，并算出需要多少人員才能達(dá)到某個(gè)產(chǎn)出速率。在每個(gè)豐田供貨商支持中心，當(dāng)他們改變?cè)瓉聿捎么笠?guī)模生產(chǎn)方法的供貨商，使其采用豐田生產(chǎn)方式的作業(yè)線后，勞動(dòng)生產(chǎn)力總是能實(shí)現(xiàn)至少100%的改進(jìn)。
4、騰出更多廠房空間：當(dāng)以部門方式來安排設(shè)備時(shí)，會(huì)造成設(shè)備與設(shè)備之間的許多空間浪費(fèi)，但其中大部分空間都是浪費(fèi)在堆放存貨上。在采用“一個(gè)流”的小組中，所有工作都緊密聯(lián)結(jié)在一起，極少有存貨堆放造成的空間浪費(fèi)情形。在廠房空間得到更佳利用的情況下，通常不需要再擴(kuò)充廠房。
5、改善安全性：最早應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的美國(guó)企業(yè)線模公司（wiremold）是一個(gè)安全紀(jì)錄方面的楷模企業(yè)，贏得過許多全美安全獎(jiǎng)項(xiàng)。不過，當(dāng)該公司決定把大規(guī)模生產(chǎn)流程改變?yōu)?ldquo;一個(gè)流”模式時(shí)，并不特地設(shè)置任何安全性方案。線模式公司前任總裁阿爾特?拜爾尼（Art Byrne）是豐田生產(chǎn)方式的信徒，在領(lǐng)導(dǎo)該公司的變時(shí)，他知道“一個(gè)流”會(huì)自然而然地改善安全性，因?yàn)樵趶S房?jī)?nèi)搬運(yùn)的材料量將顯著減少，搬運(yùn)量減少代表不需要使用起貨機(jī)卡車，而起貨機(jī)卡車是導(dǎo)致工傷意外的一大原因。當(dāng)舉起與搬運(yùn)的材料量減少時(shí)，伴隨發(fā)生的工傷意外自然也會(huì)減少。換句話說，就算并未特別強(qiáng)調(diào)安全性，“一個(gè)流”也會(huì)自然地實(shí)現(xiàn)較佳的安全性。
6、改善員工士氣：在轉(zhuǎn)變?yōu)榫嬷圃炝鞒虝r(shí)，線模公司也發(fā)現(xiàn)，在變革過程中，員工士氣逐年改善。在變革之前，只有６０％的員工在各項(xiàng)調(diào)查中認(rèn)同該公司是一個(gè)良好的工作環(huán)境，在開始變革后，這個(gè)比例逐年上升，而在第四年達(dá)到７０％。在“一個(gè)流”制度下，員工從事更多的真正創(chuàng)造價(jià)值的工作，且能夠立即看到自己的努力成果，使他們獲得更高的成就感與工作滿意度。
7、降低存貨成本：當(dāng)不再把大量資本投資于堆放在存貨上時(shí)，不僅公司的資本利息成本降低，陳舊過時(shí)的存貨也隨之減少。
使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）
與我共過事的一些企業(yè)雖名為“接單生產(chǎn)”，實(shí)際上卻要求顧客等候６－８星期才能獲得所謂的“接單生產(chǎn)”的產(chǎn)品。少數(shù)“特別”顧客可以插隊(duì)，犧牲其他大多數(shù)顧客的權(quán)益?？墒牵热活櫩捅赜械群颍缎瞧诓拍塬@得產(chǎn)品，又何必搞亂你的生產(chǎn)作業(yè)步調(diào)呢？你大可以累積了一定數(shù)量的訂單后才生產(chǎn)，并且把生產(chǎn)日程平均化。如此一來，或許可以縮短生產(chǎn)前置期，降低材料與零部件的存貨量，并向所有顧客報(bào)出較短的標(biāo)準(zhǔn)前置期。這樣，顧客滿意度自然會(huì)比“先催促，接下來又延緩速度”的接單生產(chǎn)模式下的顧客滿意度還高。
在豐田公司本身制作的“豐田模式”文件中提到必須杜絕“muda、muri、mura”，這３個(gè)“m”分別代表的是：
Ｍuda：未能創(chuàng)造價(jià)值。這是最為人們所熟知的“m”，８種浪費(fèi)情形。這 些浪費(fèi)的活動(dòng)使前置期拉長(zhǎng)，導(dǎo)致為取用零部件或工具時(shí)的多余移動(dòng)，造成存貨過?；蛉魏涡问降睦速M(fèi)。
Ｍuri：?jiǎn)T工或設(shè)備的負(fù)荷過重。就某些層面而言，muri正好是muda的極端相反。Muri是把人員或機(jī)器推得超出自然限度，負(fù)荷過重的員工將導(dǎo)致安全與品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備容易發(fā)生故障生產(chǎn)瑕疵品。
Ｍura：不均衡。你可以把mura視為上述兩種“m”的結(jié)果。在一般的生產(chǎn)方式下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)工作量不足的情況。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因?yàn)閮?nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導(dǎo)致的產(chǎn)量波動(dòng)。不均衡就會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)。產(chǎn)量的不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必須預(yù)備最高產(chǎn)量所需的水準(zhǔn)與數(shù)量，而實(shí)際上，平均水準(zhǔn)與數(shù)量根本遠(yuǎn)低于這些預(yù)備量。
有趣的是，著重muda 是實(shí)施精益生產(chǎn)工具中最常見的方法，因?yàn)樗苋菀妆孀R(shí)并去除浪費(fèi)。但許多公司未能做到的是，比較難以穩(wěn)定生產(chǎn)制度及使流程保持均衡，亦即精益操作流程的實(shí)質(zhì)均衡。這就是豐田公司的生產(chǎn)均衡化概念——使工作日程均衡化，也可以是豐田模式中最反直覺的一個(gè)原則。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化是杜絕不均衡的基礎(chǔ)，而去除不均衡是杜絕浪費(fèi)與負(fù)荷過重的基礎(chǔ)。
開始、停止、過度使用后又低度使用——這是個(gè)嚴(yán)重問題，因?yàn)槠焚|(zhì)、工作的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)效率或持續(xù)改進(jìn)都因此無法做到。誠如大野耐一所解釋：
相較于快速、起跑領(lǐng)先，但偶爾停下來打盹的兔子，慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜較不會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)情形，表現(xiàn)也較令人滿意。惟有當(dāng)所有員工都變成行動(dòng)緩慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方工。
為了使供貨商生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)，以免它們受到需求突然增加而致使生產(chǎn)作業(yè)吃緊的情況，維持少量的最終產(chǎn)品存貨往往是必要的。
維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商便可以生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)。
豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者的共同工作
在圖1所顯示的模式中，最缺乏成效的經(jīng)理人是采取由上而下指揮，且只具備一般管理專長(zhǎng)者，這是官僚作風(fēng)的經(jīng)理人。美國(guó)的大多數(shù)經(jīng)理人屬于這種類型。經(jīng)理人若以命令與控制的方法來管理企業(yè)，對(duì)實(shí)際工作善缺乏深入了解，能有多大成效呢？你惟一能做的事就是制定一大堆規(guī)定與政策，以及和這些規(guī)定與政策相關(guān)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。這將會(huì)導(dǎo)致以衡量標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的管理作風(fēng)。不能著重滿足顧客之需要，也無法建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。
采取由下而上的管理作風(fēng)，想栽培員工但又對(duì)實(shí)際工作狀況缺乏深入了解的經(jīng)理是“團(tuán)隊(duì)的促進(jìn)者”。一般認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者若具備很強(qiáng)的促進(jìn)技巧，他（她）就能夠激勵(lì)員工共同合作，朝共同目標(biāo)努力。團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者是催化劑，但無法指引或教導(dǎo)資力淺的員工有關(guān)工作的內(nèi)容。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者可能非常擅長(zhǎng)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，并幫助他們發(fā)展，但是，對(duì)于他們?nèi)狈α私獾臇|西，他們能提供有效指引或教導(dǎo)嗎？他們甚至缺乏專長(zhǎng)或?qū)I(yè)知識(shí)以判斷部下是否有優(yōu)秀的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)。
第三種領(lǐng)導(dǎo)者采取由上而下的管理作風(fēng)，對(duì)工作有深入了解（亦即具備此工作領(lǐng)域的專長(zhǎng)），但欠缺人員管理技巧，是嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者。他們把部下當(dāng)成可操縱的木偶，同時(shí)拉緊所有操縱線，負(fù)荷相當(dāng)沉重，因?yàn)橐坏┯幸桓倏v線沒有拉好，就可能會(huì)導(dǎo)致工作流程大亂或瓦解。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者很可能并不信任那些欠缺經(jīng)驗(yàn)的員工。就和官僚作風(fēng)的經(jīng)理人一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)號(hào)施令，要求部下完全遵照指令行事，也就是所謂的“微觀管理”(micro-management)
反觀豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對(duì)工作有深入的了解，有能力發(fā)展、指導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)人員，因具備專業(yè)技術(shù)知識(shí)而受到敬重，員工信賴并愿意遵從他們的領(lǐng)導(dǎo)。豐田的領(lǐng)導(dǎo)者極少發(fā)號(hào)施令。實(shí)際上，他們多半是以提出問題的方式來領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)員工。他們?cè)儐栍嘘P(guān)實(shí)際情況的問題，以及員工的行動(dòng)策略，但即使他們具備相關(guān)知識(shí)，也不會(huì)對(duì)這些問題提供答案。
發(fā)展卓越的個(gè)別工作，倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作
在豐田公司，讓任何一個(gè)人談豐田生產(chǎn)方式，你一定會(huì)聽到他（她）提及團(tuán)隊(duì)合作的重要性。豐田公司的所有制度都是為了支持團(tuán)隊(duì)執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作，但實(shí)際上，執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值工作的并不是團(tuán)隊(duì)，而是個(gè)人。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，激勵(lì)員工，并促進(jìn)員工彼此之間的相互學(xué)習(xí)；團(tuán)隊(duì)提出創(chuàng)新構(gòu)想，甚至通過同儕壓力以實(shí)現(xiàn)控制。盡管如此，生產(chǎn)過程中必要的絕大多數(shù)真正細(xì)致的工作仍然由個(gè)人執(zhí)行比較具有效率。團(tuán)隊(duì)能在會(huì)議中進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是，如果個(gè)別員工把他們的所有時(shí)間都花在開會(huì)上，幾乎所有細(xì)節(jié)工作都不可能完成。
豐田公司在個(gè)別工作和團(tuán)隊(duì)工作，以及個(gè)人卓越和團(tuán)隊(duì)成效之間建立了非常適當(dāng)?shù)钠胶庑?。團(tuán)隊(duì)合作固然重要，但讓所有個(gè)人以團(tuán)隊(duì)方式工作并不能彌補(bǔ)個(gè)人在取得卓越或?qū)ωS田制度了解上所欠缺的；有卓越的個(gè)別員工，才能組成卓越的團(tuán)隊(duì)，這就是為何豐田公司極為努力地尋找與篩選員工的原因。它希望找到適任的個(gè)人，施以訓(xùn)練并授權(quán)，使他們形成團(tuán)隊(duì)。當(dāng)豐田公司花上數(shù)月尋覓英才，從數(shù)百位應(yīng)征者中挑選出一位時(shí)，它所傳達(dá)的信息是：個(gè)人的能力與特性很重要。豐田公司花多年培養(yǎng)每位員工，發(fā)展其技術(shù)知識(shí)、廣泛技能，使其充分了解豐田公司的理念，這些都說明了個(gè)別員工在豐田制度中的重要性。
工作團(tuán)隊(duì)是解決問題的焦點(diǎn)
在一般傳統(tǒng)的汽車制造廠，是由白領(lǐng)階層或技巧熟練的專業(yè)人員負(fù)責(zé)解決問題、確保品質(zhì)、維修設(shè)備及提高生產(chǎn)效率等方面的工作。但是，在豐田生產(chǎn)方式下，工廠現(xiàn)場(chǎng)的工作團(tuán)隊(duì)才是負(fù)責(zé)解決問題的焦點(diǎn)人物。
執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值工作的員工最熟悉工作的實(shí)際狀況及影響作業(yè)的實(shí)際問題。由于豐田把為顧客創(chuàng)造價(jià)值視為公司存在的最主要目的之一，而操作員是實(shí)際執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作者，因此，它把操作員放在企業(yè)層級(jí)的最上層，其他層級(jí)都是扮演支持性角色。第二個(gè)層級(jí)是小組領(lǐng)導(dǎo)者（team leader），這是按時(shí)計(jì)酬的員工，在生產(chǎn)線上 工作，但有機(jī)會(huì)獲得小的晉升，他們不能采取紀(jì)律行動(dòng)，而是為團(tuán)隊(duì)成員提供支持。第一線的督導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（group leader），負(fù)責(zé)幾支工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)工作。
若以許多公司的標(biāo)準(zhǔn)來看，豐田的企業(yè)架構(gòu)看起來非常缺乏效率——人數(shù)少的小型工作公司團(tuán)隊(duì)，卻有許多支持的領(lǐng)導(dǎo)者。在豐田公司，大多數(shù)情況下，小組領(lǐng)導(dǎo)者支持的操作員只有4—8位，而且小組領(lǐng)導(dǎo)者并不做生產(chǎn)工作；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)3—4支團(tuán)隊(duì)。