流程分析和設(shè)計(jì)的一般步驟
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第一步：首先要找到流程的客戶(hù)
流程的客戶(hù)一般包括內(nèi)外部客戶(hù)，不能簡(jiǎn)單的把流程上下端接口崗位當(dāng)做客戶(hù)，要盡可能站在整個(gè)公司流程系統(tǒng)的角度去看待本流程的客戶(hù)?？梢哉乙恍┛蛻?hù)代表進(jìn)行訪(fǎng)談，分析客戶(hù)是如何看待此流程的，客戶(hù)對(duì)此流程的價(jià)值期望是什么。
第二步：討論并確定流程的目的
一般從流程產(chǎn)出的接受者即客戶(hù)的需求與公司經(jīng)營(yíng)管理要求兩個(gè)方面來(lái)分析。同樣一個(gè)流程，不同的目的決定了流程路線(xiàn)的設(shè)計(jì)和效果。
第三步：把流程的每一個(gè)目標(biāo)分解成量化的目標(biāo)，并找出關(guān)鍵控制點(diǎn)
要求做到具體可測(cè)量，一般可以從質(zhì)量、成本、速度、風(fēng)險(xiǎn)和數(shù)量等幾個(gè)維度去設(shè)定。目標(biāo)一般可以作為流程績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。
第四步：任命流程所有者
1.流程所有者的定位
流程所有者是對(duì)流程整體績(jī)效負(fù)責(zé)的人或團(tuán)隊(duì)，流程所有者具體職責(zé)為：
（1）負(fù)責(zé)流程的設(shè)計(jì)，保證流程方向正確、方法正確、規(guī)劃明晰有效。具體工作表現(xiàn)為新流程的建立與舊流程的梳理。
（2）負(fù)責(zé)流程的推動(dòng)實(shí)施，確保流程執(zhí)行到位。具體工作表現(xiàn)為流程的宣貫、培訓(xùn)，流程的稽查和糾偏。
（3）負(fù)責(zé)流程的績(jī)效評(píng)估與考核。具體工作為流程績(jī)效評(píng)估、分析與采取糾正措施，對(duì)流程團(tuán)隊(duì)的流程績(jī)效考核。
（4）負(fù)責(zé)流程跨部門(mén)問(wèn)題的處理。
（5）負(fù)責(zé)推動(dòng)流程持續(xù)優(yōu)化，提升流程競(jìng)爭(zhēng)力。
（6）與其他流程所有者一起合作推動(dòng)高階流程績(jī)效的改善。
概括而言，流程所有者的職責(zé)就是推動(dòng)流程PDCA閉環(huán)運(yùn)作。
2.流程所有者的權(quán)利
流程所有者要承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)需要有配套的權(quán)利。
（1）所有者要有流程設(shè)計(jì)的審批權(quán)。
（2）要有向流程團(tuán)隊(duì)下達(dá)計(jì)劃與工作任務(wù)的權(quán)利。
（3）要有績(jī)效考核權(quán)。
（4）要有流程調(diào)整、變化的決策建議權(quán)。
第五步：明確崗位職責(zé)
職責(zé)的分配原則如下：
明確流程整體效益最大化；
職責(zé)明晰，不重不漏，不扯皮；
權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；
讓勝任和最想得到結(jié)果的人去執(zhí)行。
第六步：確定流程線(xiàn)路，畫(huà)出流程圖
流程圖應(yīng)該如何畫(huà)？一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題實(shí)際上困惑的人倒是不少。我們一般建議用微軟的Visio畫(huà)圖軟件的“跨職能流程圖”模板。因?yàn)槲④浀膐ffice套餐中并不默認(rèn)安裝Visio軟件，所以這的確給推廣帶來(lái)一定的難度，可以讓公司的IT部門(mén)把軟件存放在局域網(wǎng)文件服務(wù)器上。有人建議直接用Word畫(huà)，我們不贊同這種方式，因?yàn)橛肳ord畫(huà)流程比較困難，而且不易后續(xù)維護(hù)，何況Visio是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的畫(huà)圖軟件，絕大多數(shù)流程圖也就是用其中幾個(gè)功能而已。
第七步：確定流程與上下游流程之間的接口以及與規(guī)范流程運(yùn)行要求相關(guān)聯(lián)的制度之間的關(guān)系
完成以上七步后，項(xiàng)目組即可按過(guò)公司流程制度模板完成文件編制。
流程優(yōu)化需求漏斗分析
1、流程優(yōu)化需求的收集
（1）流程優(yōu)化需求申報(bào)
作為
流程管理的專(zhuān)業(yè)人員，主要優(yōu)勢(shì)就是對(duì)流程的整體把握，但卻對(duì)業(yè)務(wù)本身了解不足，可往往最重要、最急迫的流程優(yōu)化需求機(jī)會(huì)來(lái)源于業(yè)務(wù)一線(xiàn)。至少在流程管理還沒(méi)做到一定高度時(shí)，由流程管理人員主動(dòng)發(fā)現(xiàn)重要且準(zhǔn)確的流程優(yōu)化需求的機(jī)會(huì)很渺茫。鑒于此，建議在作流程優(yōu)化需求分析之前，在企業(yè)內(nèi)部做一次全面且深入的流程優(yōu)化需求申報(bào)。這一措施至少可以帶來(lái)兩個(gè)好處：一是充分發(fā)揮流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求點(diǎn)；二是讓流程所有者從需求階段就充分參與，有利于保證后續(xù)流程優(yōu)化改善項(xiàng)目獲得流程所有者的支持，從而保證優(yōu)化的效果。
是不是設(shè)計(jì)好表格發(fā)給各部門(mén)就可以坐享其成了呢？當(dāng)然不是。特別是在流程管理還沒(méi)有足夠影響力的時(shí)候，流程管理專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)該抱住幫助流程所有者更成功的心態(tài)推動(dòng)這件事，事實(shí)上，也只有客戶(hù)更成功，我們的價(jià)值才能得到充分體現(xiàn)。
一般做法就是根據(jù)實(shí)際情況，比如根據(jù)申報(bào)對(duì)象的不同，開(kāi)幾次“流程優(yōu)化需求申報(bào)交流會(huì)”：一是告訴客戶(hù)為何有必要填寫(xiě)此申報(bào)，重點(diǎn)說(shuō)出此工作可以給流程所有者帶來(lái)哪些實(shí)實(shí)在在的好處；二是告訴客戶(hù)如何更好地填寫(xiě)表格；三是告訴客戶(hù)根據(jù)本年的公司戰(zhàn)略流程優(yōu)化的重點(diǎn)會(huì)在哪里，當(dāng)然這是一個(gè)開(kāi)放性的問(wèn)題，只希望做一些引導(dǎo)，不做硬性的規(guī)定。
在完成一輪流程優(yōu)化申報(bào)交流會(huì)后，還需要定期回訪(fǎng)?？创蠹沂欠褚呀?jīng)足夠了解如何申報(bào)。這樣做的目的就是督促大家在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成高質(zhì)量的流程優(yōu)化需求申報(bào)。
（2）收集其他各種渠道的需求
由流程所有者申報(bào)有其利亦有其弊。因?yàn)榱鞒趟姓叩囊暯撬?，所以他們提出?lái)的流程優(yōu)化需求大多是基于現(xiàn)狀而非未來(lái)，基于解決問(wèn)題而非提高效率，基于部門(mén)內(nèi)而非端到端流程視角。所以，流程管理人員還需要從其他視角收集優(yōu)化需求。
2、流程優(yōu)化需求的整合
當(dāng)所有的流程優(yōu)化申報(bào)反饋回來(lái)時(shí)，以及其他各渠道的流程優(yōu)化需求得到識(shí)別后，需要對(duì)這些需求進(jìn)行整合，以便分析。
在整合之前，對(duì)流程優(yōu)化需求進(jìn)行充分的了解是非常必要的因?yàn)橥芏嗖块T(mén)提交的優(yōu)化需求只是問(wèn)題的表象而已，表象背后的問(wèn)題本質(zhì)并沒(méi)有浮現(xiàn)。所以流程管理人員需要與申報(bào)者進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通，以便對(duì)每一個(gè)優(yōu)化需求進(jìn)行全面深入的了解，把握需求的核心，從而有利于更好地做好需求的整合。一般是通過(guò)開(kāi)“流程優(yōu)化需求確認(rèn)會(huì)”的形式與各部門(mén)對(duì)匯總后的需求進(jìn)行探討溝通，重點(diǎn)在于明確需求、了解需求的重要度、設(shè)定問(wèn)題大致的改善思路及目標(biāo)。如果不能一次就需求達(dá)成一致，還需要進(jìn)行多次溝通，直到流程管理人員能駕馭這些需求為止。
組織內(nèi)部的一些問(wèn)題很容易因?yàn)殡y度大、部門(mén)跨度大、一直沒(méi)人愿意站出來(lái)主導(dǎo)解決等各種原因而被淡化，時(shí)間一長(zhǎng)甚至得出“本該如此，無(wú)法優(yōu)化”的定論。出現(xiàn)這種情況時(shí)，必要時(shí)可人為營(yíng)造急迫度。這不是弄虛作假，而是把問(wèn)題的嚴(yán)重度以及后果更準(zhǔn)確地展現(xiàn)出來(lái)，最好還是交由流程所有者定奪。
3、流程優(yōu)化需求的重要度評(píng)估
一般而言，接到的需求總比能夠解決的多。所以有必要對(duì)所有的需求進(jìn)行重要度分析。
（1）首先基于公司總體戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化的戰(zhàn)略和方向。如果公司把提高客戶(hù)滿(mǎn)意度作為今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，那么與
客戶(hù)服務(wù)流程相關(guān)的需求重要度就高一些。
（2）讓流程所有者給出重要度排序。流程優(yōu)化的直接目的就是協(xié)助流程所有者提高流程績(jī)效，所以客戶(hù)的意見(jiàn)至關(guān)重要，一般都會(huì)讓流程所有者自己提出重要度排序。
（3）還可以根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見(jiàn)效性、目標(biāo)明確性、風(fēng)險(xiǎn)與障礙等關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)及其權(quán)重，進(jìn)行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序。
4、流程優(yōu)化需求項(xiàng)目化及項(xiàng)目立項(xiàng)
（1）流程優(yōu)化需求項(xiàng)目化
當(dāng)所有的優(yōu)化需求分析完成后，把零散的優(yōu)化點(diǎn)分割組裝成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目是非常關(guān)鍵的一步。只有分割成單個(gè)的項(xiàng)目，需求才有了被解決的基礎(chǔ)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化需求的項(xiàng)目化考慮因素如下：
成熟度：無(wú)論是問(wèn)題本身，還是公司對(duì)問(wèn)題的要求都比較明確，而且解決方案都相對(duì)比較成熟。
問(wèn)題的獨(dú)立性：?jiǎn)栴}的范圍及邊緣比較清楚，特別是流程的E化。
流程端到端：同屬于一個(gè)端到端流程的問(wèn)題一起解決。
顆粒度：預(yù)計(jì)6個(gè)月內(nèi)見(jiàn)成效。需要跨年度的項(xiàng)目一般不鼓勵(lì)，因?yàn)樽屆恳幻鞒谈纳祈?xiàng)目成員長(zhǎng)期持續(xù)保持高漲的改革情緒是非常難的，所以，如果一個(gè)項(xiàng)目的確需要很長(zhǎng)時(shí)間，干脆分幾期。太遠(yuǎn)太大的目標(biāo)就是沒(méi)有目標(biāo)。
資源滿(mǎn)足度：一般流程優(yōu)化項(xiàng)目的開(kāi)展是以組建虛擬項(xiàng)目組的形式，各級(jí)流程所有者分配到流程改善項(xiàng)目上的精力有限，所以抓大放小、保證項(xiàng)目質(zhì)量應(yīng)該是第一位的。流程優(yōu)化項(xiàng)目考慮最多的資源一般為項(xiàng)目經(jīng)理及IT開(kāi)發(fā)資源。
完成項(xiàng)目化后，還需要再與各流程所有者進(jìn)一步確認(rèn)需求，及討論項(xiàng)目經(jīng)理的合適人選，并對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、預(yù)計(jì)完成時(shí)間、重要度等重要信息進(jìn)行討論。
（2）項(xiàng)目立項(xiàng)和啟動(dòng)
完成項(xiàng)目化后，流程管理人員需把立項(xiàng)建議名單提交給公司高層或管理改進(jìn)委員會(huì)確認(rèn)項(xiàng)目并任命項(xiàng)目經(jīng)理，必要時(shí)需召開(kāi)一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)介紹會(huì)。獲得公司高層或管理改進(jìn)推進(jìn)委員會(huì)的高度認(rèn)可很必要，這有利于進(jìn)一步確保優(yōu)化方向的正確性，以及獲取足夠的政治支持。
流程檢查結(jié)果的應(yīng)用
將結(jié)果應(yīng)用于流程優(yōu)化
通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)估，我們可以了解客戶(hù)有哪些需求？不同的需求的重要度是怎樣的？針對(duì)不同需求，客戶(hù)對(duì)公司的滿(mǎn)意程度如何？針對(duì)不同需求，公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比如何？根據(jù)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果，我們可以知道對(duì)客戶(hù)關(guān)注度高而沒(méi)有做好的需求要加強(qiáng)，對(duì)客戶(hù)關(guān)注度低而做得不錯(cuò)的需求可以維持。所以，客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查的結(jié)果就為流程優(yōu)化明確了方向，一方面我們要增加有利于改善客戶(hù)關(guān)鍵需求的活動(dòng)，另外一方面我們要減少客戶(hù)關(guān)注度低的流程活動(dòng)的投入。不斷地以客戶(hù)需求為導(dǎo)向去優(yōu)化我們的流程，客戶(hù)滿(mǎn)意度會(huì)提高，流程所創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)提高，流程的績(jī)效也隨之提升。
另外一方面，根據(jù)流程績(jī)效評(píng)估結(jié)果，我們還可以發(fā)現(xiàn)哪些流程的績(jī)效與目標(biāo)差距比較大，那么這些績(jī)效差距大的點(diǎn)就是流程優(yōu)化的方向。所有有利于流程目標(biāo)達(dá)成的活動(dòng)都是增值活動(dòng)，這也是流程需要增強(qiáng)的，所有與流程目標(biāo)達(dá)成無(wú)關(guān)的活動(dòng)都是不增值活動(dòng)，需要通過(guò)流程優(yōu)化減少或去除。
通過(guò)流程的檢查，結(jié)合流程績(jī)效評(píng)估，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)本身存在的問(wèn)題，例如沒(méi)有抓住流程的關(guān)鍵點(diǎn)，流程設(shè)計(jì)得不具備可操作性等，這些會(huì)直接成為流程優(yōu)化的輸入，通過(guò)流程優(yōu)化去解決這些問(wèn)題。
以流程檢查結(jié)果驅(qū)動(dòng)的流程優(yōu)化，由于問(wèn)題非常明確，而且以具體的檢查事實(shí)為依據(jù)，所以流程優(yōu)化項(xiàng)目的目標(biāo)清晰且項(xiàng)目的價(jià)值明確，流程優(yōu)化項(xiàng)目的開(kāi)展通常會(huì)比較順利。
將結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效考核
流程檢查的結(jié)果從另外一個(gè)角度反映了流程管理相關(guān)責(zé)任人對(duì)流程管理的績(jī)效。流程績(jī)效評(píng)估反映了流程管理最終結(jié)果的質(zhì)量，流程檢查反映了流程執(zhí)行的水平（過(guò)程管理能力），這些都是績(jī)效考核的重要內(nèi)容。
與績(jī)效考核掛鉤的方式有多種，可以直接與崗位績(jī)效考核方案關(guān)聯(lián)，將流程檢查結(jié)果作為績(jī)效考核指標(biāo)的一部分，也可以設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)流程考核方案，根據(jù)流程檢查的結(jié)果對(duì)于流程管理相關(guān)責(zé)任人獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，還可以將流程檢查的結(jié)果與員工的評(píng)優(yōu)、晉升及福利掛鉤?？己说膶?duì)象可以是流程所有者、流程執(zhí)行者及流程管理人員。
將結(jié)果應(yīng)用于過(guò)程控制
檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要能夠及時(shí)地采取補(bǔ)救措施，而不是任其發(fā)展。為此檢查結(jié)果提交之后，責(zé)任部門(mén)應(yīng)及時(shí)提交整改單，對(duì)問(wèn)題的嚴(yán)重度進(jìn)行評(píng)審，對(duì)不合格事項(xiàng)進(jìn)行處理，并迅速采取補(bǔ)救措施，將不符合流程的現(xiàn)象扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，確保流程結(jié)果能夠符合要求。
將結(jié)果應(yīng)用于糾正措施
問(wèn)題有可能是隨機(jī)性的，也有可能是系統(tǒng)性的。對(duì)于系統(tǒng)原因產(chǎn)生的問(wèn)題，例如大面積發(fā)生問(wèn)題，或類(lèi)似的問(wèn)題反復(fù)發(fā)生，此時(shí)應(yīng)要求采取糾正措施。要求責(zé)任部門(mén)認(rèn)真分析問(wèn)題發(fā)生的原因，從根源上采取有針對(duì)性的措施，把問(wèn)題徹底解決，促使企業(yè)的管理體系得到根本的改善。流程優(yōu)化本身就是糾正措施的一種。
將結(jié)果應(yīng)用于戰(zhàn)略調(diào)整
客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)估的結(jié)果與流程績(jī)效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)，對(duì)于公司戰(zhàn)略調(diào)整具有極強(qiáng)的參考價(jià)值。公司的戰(zhàn)略本身就是取舍，有所為與有所不為。根據(jù)客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)估結(jié)果，我們很清楚客戶(hù)關(guān)心的價(jià)值點(diǎn)在哪里，也很清楚這些價(jià)值點(diǎn)公司做得如何，同時(shí)也會(huì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這些方面的表現(xiàn)。公司是否需要調(diào)整戰(zhàn)略、是否需要找到新的差異化客戶(hù)價(jià)值突破點(diǎn)？