如何做好一個產(chǎn)品經(jīng)理
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一個網(wǎng)站是個產(chǎn)品，一個軟件是個產(chǎn)品，一個頻道、一個欄目、一個專題也是產(chǎn)品，應該是一篇對所有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者都有用的文章；依托互聯(lián)網(wǎng)大大降低了產(chǎn)品實現(xiàn)的成本，而創(chuàng)意變得越來越重要。從需求框架、功能設計，到溝通開發(fā)、欄目調(diào)整，再到BUG修正、用戶反饋，每一個環(huán)節(jié)都需要一個好的
產(chǎn)品經(jīng)理來推進。研發(fā)——內(nèi)容——市場，中間者更處核心，更重要一點?？偨Y(jié)有這么幾點：1、以為用戶考慮的心態(tài)為開發(fā)同事考慮2、不要因為一個小功能絆住產(chǎn)品的進度3、跳出小組向你真正的用戶群發(fā)起調(diào)查4、以戰(zhàn)略眼光解決BUG而非戰(zhàn)術級的治標5、不要嘗試做通才需要專項領域的專家6、跨部門間的多種語言和多種思維溝通以下系轉(zhuǎn)載——如何做好產(chǎn)品經(jīng)理一：你們是傻的嗎？如果你想做一個壞的產(chǎn)品經(jīng)理,就把那些和你意見不同的人都當作傻子。是的，你重復了好幾遍你的看法，但他們就是不懂，估計他們永遠都不會懂。這些人在想什么，都是傻的嗎？既然你無法讓這些傻子理解你說的話，干脆就讓他們一邊涼快去，你該做什么還是做什么。如果你想做一個好的產(chǎn)品經(jīng)理,你得盡力去了解別人在想什么。
產(chǎn)品開發(fā)總是伴隨著這樣那樣的沖突。最終用戶的需求可能和產(chǎn)品客戶的需求矛盾。你的銷售可能不喜歡你的市場團隊做的事情。你好不容易搞出來的產(chǎn)品需求可能被開發(fā)組拒絕。界面設計師和產(chǎn)品構(gòu)架師也為了幾個要點吵個不停。成功的產(chǎn)品經(jīng)理要能夠解決這些沖突。你不可能避免沖突，你需要在沖突發(fā)生的時候有效率的化解它們?；鉀_突最有效的方法之一是：設想你是錯的而別人是對的（哪怕你百分百肯定自己是正確的），設身處地的去理解別人在想什么，你可能會看到一些不同的東西。作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們努力去理解我們的客戶的需要，目標和行為，但是我們似乎很少給予我們的同事足夠的尊重。一旦吵起來，指責的聲音總是比理解的聲音要大。我們可以全心的為我們的客戶設想，為什么不能也為我們的
銷售人員，市場人員和開發(fā)人員想想呢？《哈佛商學院實戰(zhàn)新知》（HarvardBusinessSchoolWorkingKnowledge）最近刊登了DeepakMalhotra和MaxH.Bazerman一本新書的摘錄，討論如何和“不理智”的人談判你談生意的時候遇到“不理智”的人該怎么辦？在你完全放棄之前，做個深呼吸然后問自己3個問題：是不是有什么信息是他們不知道的？是不是他們有什么考慮是你不知道的？是不是他們有什么潛藏的利益是你不知道的？這篇文章接下來簡要的說明了你該怎么判斷和處理這三種情況。大部分情況下面，這些“不理智”的人實際上都是理智的，僅僅因為你了解他們太少才會覺得他們奇怪。（這篇文章還談到了如果你真的遇到了傻子該怎么辦，當然，這種事情很少發(fā)生）如果一個產(chǎn)品經(jīng)理嘗試著像理解客戶需求一樣去理解自己公司上上下下的同事，他自然就容易處理沖突，也能建立不錯的人際關系。所以，面對（并嘗試理解）而不是逃避你工作中遇到的的“不理智”行為，會讓你的工作更快更好。如何做好產(chǎn)品經(jīng)理二：客戶要的是價值，不是功能如果你想做一個壞的產(chǎn)品經(jīng)理，那就給你的產(chǎn)品加上盡可能多的功能。產(chǎn)品的功能越多，就越可能滿足用戶們各種各樣的需求。誰都希望產(chǎn)品越來越好，嗯，多加些功能就好了。加上一堆小功能要比加一個大功能要好，大家不就喜歡多嗎？如果你想做一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，盡量用少而精的產(chǎn)品功能給客戶帶來價值。客戶購買產(chǎn)品因為他們想要解決手上的問題。產(chǎn)品功能本身是沒有意義的，只有當一個功能真正幫客戶解決了問題，這個功能才真正有“功能”。但是，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常沒有做對。他們搞出一個功能清單，然后讓開發(fā)人員估算開發(fā)時間。他們傾向于要盡量多的功能，所以一些重要但是比較耗時的功能往往就不做了。這樣開發(fā)出來的產(chǎn)品充斥著不太重要的小功能。不要再去算這個階段你要發(fā)布幾個功能了，產(chǎn)品經(jīng)理應該算算要給客戶帶來多大的價值。
產(chǎn)品管理不意味著發(fā)布最多的功能，恰恰相反，你應該發(fā)布最少的功能。硅谷產(chǎn)品組（SiliconValleyProductgroup，一個多人博客）的MartyCagan在好產(chǎn)品靠的是設計一文中提到：產(chǎn)品經(jīng)理的職責是：定義出一個盡可能簡單的產(chǎn)品來滿足用戶需求。產(chǎn)品越是簡單，用戶越容易理解，開發(fā)的時間越短，產(chǎn)品的技術構(gòu)架也越容易。產(chǎn)品經(jīng)理還需要經(jīng)?？紤]產(chǎn)品現(xiàn)有的功能是不是真的有價值，有的時候還應該考慮移除某些功能。當一個產(chǎn)品經(jīng)理設計出給客戶帶來價值且最簡單的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品會容易銷售，容易支持，容易維護且為用戶和公司帶來更大的價值。如何做好產(chǎn)品經(jīng)理三：傾聽用戶的聲音，也要揣摩他們的心先解釋一下后文中不斷提到的定量研究（quantitativeresearch）和定性研究（qualitativeresearch），這里兩者都是指做產(chǎn)品的市場/用戶研究，其中：定量研究（quantitativeresearch），一般指會產(chǎn)生統(tǒng)計報告（各種數(shù)字）的調(diào)查，比如對產(chǎn)品感興趣人的百分比，使用過競爭對手產(chǎn)品人的百分比，對產(chǎn)品的評分什么的。定量研究的手段有用戶問卷調(diào)查，或是小組座談會（focusgroup）等。定性研究（qualitativeresearch），一般不會產(chǎn)生數(shù)字報表，它有可能是產(chǎn)品經(jīng)理和客戶一對一的面談，用來發(fā)現(xiàn)一些用戶面對的問題或是潛藏的需求。這樣的研究由于耗時大，所以不可能大規(guī)模開展。本文英文原標題即為“理解定量研究與定性研究”，譯者擔心略顯枯燥，于是標題黨的改換成現(xiàn)在的樣子。$TCSPLIT$
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-------------如果你想做一個壞的產(chǎn)品經(jīng)理，只做定量研究就可以了。做生意就是和各種各樣的數(shù)字打交道，要不然，為什么學校一定要給你開一門統(tǒng)計學呢？如果你搞不出什么看上去像是統(tǒng)計報表的東東來支持你的看法，你的看法多半不靠譜。想想看，一個上百萬用戶的產(chǎn)品，怎么能依靠幾十個人的意見來做呢。問題不在于用戶有什么看法，而在于總共多少用戶有這種看法。如果你想做一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，你得定量研究和定性研究兩手抓（兩手都要...)。數(shù)字是好東東，但是只看數(shù)字會讓你遺漏關鍵的信息。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，通過定性研究得到的發(fā)現(xiàn)可以（或者說應該）通過定量研究來證明。比如說，你可能通過用戶訪問或是種族研究（譯注：這個比較西方，中國沒什么種族的問題）發(fā)現(xiàn)了一些潛藏的用戶需求。所以，你接著搞了一次較大規(guī)模的問卷調(diào)查，希望從更多的用戶那里了解這個需求是不是真的重要，以及用戶愿意花多少錢為解決問題買單。很多才入行的產(chǎn)品經(jīng)理幾乎沒有任何市場研究的經(jīng)驗。一旦有市場研究的需要，他們往往就那么兩招：問卷調(diào)查和小組座談會（focusgroup）。產(chǎn)品經(jīng)理們甚至可能沒有意識到還有其它的方法做市場研究，也不理解這些方法之間的區(qū)別。一語以概之：定性研究關注于發(fā)現(xiàn)需求，理解用戶，探索未知（不僅你不知，你的用戶也未必意識到了）。定量研究關注于驗證和細化定性研究的發(fā)現(xiàn)。再說詳細一點，如果你希望探索那些用戶自己都不能明確表達的需求，遞給他一張問卷讓他打出1到10分對你沒什么幫助。當然，這種卷子可以幫助你決定產(chǎn)品功能的優(yōu)先級。同樣的，當你想出一個新點子，希望看看人們是否愿意為了這個產(chǎn)品買單，你搞個6個人的小組座談會也沒有意義。但是這個座談會可以幫助你理解潛藏的問題，用戶偏好以及一些細節(jié)。產(chǎn)品經(jīng)理沒必要成為定量研究和定性研究的專家，但是有一些經(jīng)驗總是好的。重要是你得理解這些市場研究手段的用途和局限。有很多不錯的定量研究和定性研究的書。下面推薦兩本：ObservingtheUserExperience:APractitioner’sGuidetoUserResearch（關注用戶體驗，用戶研究實踐者指南，MikeKuniavsky著）。這本極其優(yōu)秀的書介紹了大量的用戶調(diào)查手段，特別關注在互聯(lián)網(wǎng)，軟件和高科技產(chǎn)品上。它非常詳細的描述了種種技巧指導你學習，同時又不失參考手冊一般的簡潔。QualitativeMarketResearch:AComprehensiveGuide（定性市場研究完全指南，HyMariampolski著）.這本書針對各種定性市場研究方法提供了不錯的概述以及實施指南。好的產(chǎn)品經(jīng)理應該善用這些資源來理解不同的市場研究和用戶研究手段，并且在工作中合理使用。如何做好產(chǎn)品經(jīng)理四：產(chǎn)品經(jīng)理們，遇到Bug請別十萬火急如果你希望成為一個失敗的產(chǎn)品經(jīng)理，在遇到bug時，請立即動手修復它。如果bug可以立即被修復，為何要一拖再拖？PM應該是一位“執(zhí)行者”，而非總是紙上談兵的“思考者”。當問題出現(xiàn)后，必須在第一時間搞定它。當然，這樣做可能浪費大量的時間，也可能分散精力，不過這是一位PM的最佳時間分配方式，不是嗎？如果你希望成為一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理，在遇到bug時，請不要總是立即著急的修復它。不可否認，我們在遇到問題時，總是迫不及待的想改正。然而事實上，其實根本不用那么的十萬火急，理由如下：如果迅速解決了問題，你可能會忽略問題的根本原因。在大多數(shù)時候，每個問題都有其根本誘因。在問題剛暴露的時候，誘因一般深藏不露，有很多的可能性。筆者認為，根本誘因最可能來自于需求確認階段。多篇文章都探討了這方面的問題，比如：StopGatheringRequirements,Followuponrequeststolearnmore,Findsolutionsthataddressmultipleproblems.同樣，在產(chǎn)品管理的其他階段，這個理論也適用。有些問題可以很容易就找到根本誘因，但產(chǎn)品開發(fā)的真正挑戰(zhàn)來自各種不穩(wěn)定的因素。例如，有時候一款漏洞百出的產(chǎn)品在上線之初，只暴露了冰山一角：一個很小的Bug，似乎十分容易解決。另一個例子，開發(fā)過程中，團隊成員對各項功能的優(yōu)先級有爭議時，靠“民主投票”來做決策，而忘了引發(fā)爭議的源頭：對產(chǎn)品遠景、戰(zhàn)略及計劃缺乏共識。醫(yī)生治療的是疾病，而不是治療癥狀（譯注：治療感冒或支氣管炎，而非咳嗽）。醫(yī)生的任務不是治標，而是治本。對于PM而言，道理一模一樣。讓問題暴露一段時間，或許是讓大家認識到其嚴重性的唯一方法。很多父母都會說，他們的小孩吃一塹才長一智——例如，不去摸滾燙的炭爐——若小孩自己被炭爐燙傷一次后，他們自然會明白那東西是摸不得的。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，存在著同樣的道理。當你試圖請同事修改或改進某功能時，你需要解釋這是為了什么。如果大家不明白改進的意義，自然會無動于衷。舉個例子，假設你發(fā)現(xiàn)團隊使用的需求管理軟件存在著很大的問題，假如你希望馬上修改它，或許得花大量精力去告訴大家修改的意義，還得制作demo進行說明。但如果讓這個需求管理軟件繼續(xù)運轉(zhuǎn)一段時間，讓它自己暴露出弱點，可能是一種更好的辦法。因為需求管理軟件的問題，在新產(chǎn)品上線前，你會發(fā)現(xiàn)有些最初制定的需求并沒有實現(xiàn)。此時，你可以告知大家這些遺漏的需求，但是不需要為之耽誤了上線時間。如果你是正確的，要不了多久，大家就會意識到，因為使用了那個糟糕的需求管理軟件，才導致產(chǎn)品出現(xiàn)一些無法挽救的Bug。提醒，本方法需十分小心的使用。作為PM，就算你本意是為了讓同事們更透徹的看清問題，也不能忘了你是該產(chǎn)品最終成敗的負責人。所以多數(shù)情況下，使用本方法時，最好選擇小項目來作為案例。問題可能沒有你想象中那么嚴重。每次問題出現(xiàn)的時候——產(chǎn)品暴露了Bug，用戶發(fā)出抱怨，會議上的爭論——看上去總是迫切得非解決不可。于是，PM不得不暫時暫停正在進行的真正關鍵工作——戰(zhàn)略、計劃、用戶調(diào)研——而把精力用在四處“滅火”上。然而，必須立即解決的Bug其實很少。同時，與PM應該著重思考的產(chǎn)品方向等問題比起來，這些Bug的重要性實在很低。每個Bug都有看上去萬分關鍵的時刻，但過段時間后，它們似乎都變得無關緊要了。事實上，真正嚴重的Bug會迅速暴露出來。牢記這一點，會讓PM把時間用在刀刃上，而不是每天都在處理危機?；ǜ嗟臅r間可以找到更完美的解決方案。若在全面了解Bug之前，就急著去為Bug尋找答案，我們通常會選擇腦海中冒出來的第一個解決方案。這可能也算是一個過得去的方案，不過若我們花更多時間來分析此Bug，找到其根本誘因，甚至來一場頭腦風暴，或許我們能發(fā)現(xiàn)更完美的解決方案。當然了，花更多時間也不一定就找得到更棒的方案，但至少，花了時間之后，得到的不會是更少的備選方案或更差的解決方案。下一次遭遇Bug時，請別十萬火急。PM需要有戰(zhàn)略眼光（不是戰(zhàn)術），請先分析Bug，找到根本誘因，并衡量全局重要性，再對Bug進行解決。若不是每一次都著急解決每一個Bug，PM可以花更少的時間四處“滅火”，從而擁有更多的時間去思考產(chǎn)品戰(zhàn)略——如何給用戶帶去更多的價值。如何做好產(chǎn)品經(jīng)理五：產(chǎn)品經(jīng)理需知：領域?qū)＜业闹匾晕覀円呀?jīng)討論過產(chǎn)品小組內(nèi)所有的常規(guī)職位。但在有些公司，另一非常規(guī)職位仍舊存在，這一職位有許多名字，比如專項問題專家（SME）、領域?qū)＜?、商業(yè)分析師等等。這些名字背后的職位具有同一特征：他們都是某一領域的專家。舉個例子，稅務軟件公司的員工中有稅務專家；薪金服務公司員工中有深諳國家、州和當?shù)匦浇鸲惵史ㄒ?guī)的專家；健康軟件公司員工中有內(nèi)科醫(yī)生、護士和其他醫(yī)務專家。通常產(chǎn)品經(jīng)理必須具有適用領域的知識。但是對于某些特殊產(chǎn)品，公司（尤其是產(chǎn)品經(jīng)理）必須邀請這個領域的真正專家用特定知識來解決問題。產(chǎn)品經(jīng)理會在很多情況下用到專家。在產(chǎn)品發(fā)掘階段(productdiscovery)，產(chǎn)品經(jīng)理需要這些專家來深入了解市場、了解用戶、了解這個領域、尤其是了解這個產(chǎn)品是不是符合商業(yè)邏輯。同理，對于市場調(diào)研公司（QAorganization），專家用來負責定義測試案例、了解預期行為，以及參與接受性測試（acceptancetesting）。不要以為有了專家，你就不需要直接和客戶/用戶進行對話了?？傊?，專家不能代表你的用戶。如果你的用戶能夠直接接觸到專家，他們就不需要你們的軟件了。在某一領域，專家要比普通顧客懂得多得多，所以，他們自然會比顧客更關注你的公司。公司通常不知道如何“編制”專家。有時候他們是調(diào)研組的一員，有時候他們是產(chǎn)品經(jīng)理組的一員，而其他時候他們發(fā)現(xiàn)自己在公司編制的邊緣游蕩。就我個人而言，我更希望專家被編制到產(chǎn)品管理小組，因為他們主要是產(chǎn)品經(jīng)理的共享資源。產(chǎn)品經(jīng)理應該趁早用這些專家，尤其在產(chǎn)品挖掘階段，應該多加使用。對于大部分公司，專項問題專家并不是必須的。讓產(chǎn)品經(jīng)理為了某個產(chǎn)品而成為某個領域的專家通常被認為是合理的。但當某些特殊產(chǎn)品急需某領域的專業(yè)知識的時候，專家的角色就變得十分重要。甚至可以說，他們是公司里舉足輕重的人力資源。如何做好產(chǎn)品經(jīng)理六：精通多門語言的產(chǎn)品經(jīng)理我在國外旅行的時候，總是被那些會說n國語言的人雷到。有一次我在布魯塞爾機場，登機口的檢票員至少可以說四國語言，而且她還可以在不同語言間流利的切換。她說著法語送走一位乘客，然后回頭回答了一個德語問題。她用近乎完美的英語和我說了一句話，當我走開時候，我聽到她用西班牙語（呃，或是葡萄牙語）和另一位乘客交談。我真的沮喪了好一段時間-我的西班牙語都快發(fā)霉了，而且從來也不算流利。我希望我也能精通一門外語，能親切的用別人的母語問候他們，而不是冷冰冰的希望所有人都會說英語。仔細想想，我對自己要求太嚴格了點。畢竟，我們產(chǎn)品經(jīng)理也在自己的公司里面不也說著多種語言嗎？也許我不會說法語德語中文弗蘭德印度語，但是我真的會銷售語，研發(fā)語，市場話和推廣話。好的產(chǎn)品經(jīng)理精通公司不同部門的方言，并且?guī)退麄兎g。當銷售說：“只要我們的下個版本有這個功能，這一單就拿下了。”他們實際上是說：“這單生意多半搞不定了，但不是我的責任。”產(chǎn)品經(jīng)理應該讓研發(fā)人員理解這個含義，然后繼續(xù)做計劃好的事情。要是銷售直接去向研發(fā)抱怨，研發(fā)很有可能相信他的話，然后放下手頭的事情滿足這個銷售的需要。產(chǎn)品經(jīng)理應該幫助所有人客觀清晰的看待市場。當研發(fā)說：“我們要發(fā)布一個抽象層，它可以動態(tài)的暴露所有的數(shù)據(jù)元素。”（譯注：讀者可以忽略這句話的具體含義，在現(xiàn)實中，研發(fā)總是會給出這種技術上的描述...）產(chǎn)品經(jīng)理要及時的插進來，告訴推廣人員忘記那些神奇的技術術語，并專注于這個技術給產(chǎn)品帶來的進步。給你自己一點時間想想，誰說了這句話，還有誰需要理解這句話。比如上面研發(fā)說的那句，他們從技術上描述了這個改進，但是推廣部門需要了解的是這個改進對于客戶和用戶的好處。我才開始工作的時候，總是很緊張的給他們翻譯來翻譯去。漸漸的，我發(fā)現(xiàn)大部分的翻譯工作是可以預先完成的。你需要為每個部門著想，和他們多溝通，確保他們主要關心的問題都被其它部門了解了。對于推廣人員，他們的專用詞匯是產(chǎn)品定位，我們利用產(chǎn)品定位來關注市場上的用戶需求和我們解決方案，技術細節(jié)幾乎是無關緊要的。我們可以預先把這個詞匯翻譯給研發(fā)人員聽，他們就不會用技術細節(jié)來煩推廣部門，而是專注于介紹產(chǎn)品功能上的改進。我們在公司里天天做著翻譯。當我們承認翻譯的必要性，我們可以預先做一些工作，保證各個團隊都了解足夠的信息來做好自己的工作。然后我們可以繼續(xù)專注在市場分析上面，為了將來的成功做準備。