中小企業(yè)如何實施有效的研發(fā)管理
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當(dāng)前業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理實踐的代表是IBM倡導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和美國SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。這兩大研發(fā)管理體系相互相承，二者的結(jié)合即可在理念認(rèn)識、戰(zhàn)略層次、運(yùn)作框架等宏觀層面上幫助企業(yè)提升，也可以在具體執(zhí)行、操作指導(dǎo)等微觀層面上幫助企業(yè)落地。
當(dāng)前，我國正在大力改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，鼓勵中小型企業(yè)自主創(chuàng)新。據(jù)演講者多年的研發(fā)管理實踐和咨詢經(jīng)驗，國內(nèi)中小企業(yè)在研發(fā)管理上普遍存在如下主要問題：
¨ 相對而言，中小型企業(yè)管理高層對于市場方向的把握比較準(zhǔn)確；
¨ 企業(yè)業(yè)務(wù)方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，并提供更多的服務(wù)形式；
¨ 公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數(shù)、組織規(guī)模等隨業(yè)務(wù)擴(kuò)張而急速擴(kuò)張；
¨ 企業(yè)市場能力/銷售能力普遍較強(qiáng)，但內(nèi)部研發(fā)往往跟不上業(yè)務(wù)速度，導(dǎo)致研發(fā)項目延期較多；
¨ 某些非技術(shù)背景的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作；
¨ 由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模/研發(fā)員工數(shù)量的膨脹，組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)跟不上速度，特別表現(xiàn)為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期；
¨ 新產(chǎn)品開發(fā)成功幾乎是不可預(yù)知的，很大程度上依賴于研發(fā)團(tuán)隊中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規(guī)模增長速度跟不上越來越多的新開發(fā)任務(wù)數(shù)量。
¨ 從外部引入了一些有經(jīng)驗的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經(jīng)驗做事，很多問題都源于產(chǎn)品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導(dǎo)致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發(fā)與市場/業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購等）；
¨ 公司成立時間不短，但無法在組織層面積累有效的經(jīng)驗；員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經(jīng)驗教訓(xùn)；
¨ 公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級更深，導(dǎo)致員工積極性主動性因組織原因而弱化。
面對這些由國際優(yōu)秀的研發(fā)企業(yè)和組織提出的管理體系模型，我們的中小型企業(yè)能否采取“拿來主義”，幫助自我提升呢？答案是肯定的。但必須遵循如下原則：
¨ 在進(jìn)行研發(fā)管理體系建設(shè)時，應(yīng)基于企業(yè)發(fā)展階段，進(jìn)行“總體規(guī)劃、分步實施”，既解決短期面臨的問題，也為企業(yè)未來更上一層樓奠定良好基礎(chǔ)。
¨ 抓住重要且緊急的改進(jìn)點(diǎn)，抓住企業(yè)發(fā)展階段投入產(chǎn)出比最高的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行研發(fā)管理體系建設(shè)，為成長性企業(yè)科技的持續(xù)成長提供動力。
¨ 企業(yè)研發(fā)體系在從不規(guī)范走向規(guī)范的過程中，必然需要夯實基礎(chǔ)建設(shè)工作，才能為企業(yè)在多變的市場環(huán)境中持續(xù)成長提供基礎(chǔ)保障。
¨ 研發(fā)基礎(chǔ)建設(shè)必須全面系統(tǒng)，不能存在相對短板。
¨ 研發(fā)體系建設(shè)將以產(chǎn)品開發(fā)流程為主線，各改進(jìn)方面不能離散、獨(dú)立。
于是，演講者提出了中小企業(yè)在提升研發(fā)管理能力道路上的早期改善模型：