平衡計分卡執(zhí)行機(jī)構(gòu)：戰(zhàn)略管理辦公室
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在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用
平衡計分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個全新的機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。
克萊斯勒集團(tuán)(Chrysler Group)的成功經(jīng)驗
克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車工業(yè)公司，由沃爾特•克萊斯勒創(chuàng)立于1925年，公司總部設(shè)在美國底特律。隨著經(jīng)營的擴(kuò)大，克萊斯勒開始向海外擴(kuò)張，先后在澳大利亞、法國、英國、巴西建廠和收買當(dāng)?shù)仄嚬竟蓹?quán)，購買了意大利的馬沙拉蒂公司和蘭伯基尼公司，從而使公司成為一個跨國汽車公司。在30年代它的黃金時期，克萊斯勒曾一度超過福特公司。但是到上世紀(jì)70年代時，公司因管理不善瀕于倒閉，著名企業(yè)家李•艾柯卡接管該公司，憑借一系列創(chuàng)新舉措，克萊斯勒獲得巨大的成功。
進(jìn)入90年代，由于經(jīng)濟(jì)衰退、成本上升，加之日本汽車公司的強(qiáng)大攻勢，克萊斯勒的績效每況愈下，并再次陷入困境，它在汽車公司排名中一降再降，甚至降到日產(chǎn)美國分公司之下。1998年，戴姆勒奔馳汽車集團(tuán)與克萊斯勒合并，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)，成為世界第5大汽車公司。2000 年，克萊斯勒預(yù)計下一年度將虧損50 多億美元。
就在這時， 其母公司——戴姆勒克萊斯勒公司(Daimler Chrysler)任命迪特爾•澤切(Dieter Zetsche)擔(dān)任新的CEO，澤切實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。
克萊斯勒的平衡計分卡項目由公司的戰(zhàn)略副總裁比爾•拉索(Bill Russo)負(fù)責(zé)實施，他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團(tuán)隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當(dāng)培訓(xùn)師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務(wù)單元和職能部門根據(jù)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營情況，建立與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的本地計分卡系統(tǒng)。
設(shè)計階段結(jié)束之后，整個公司一步步推行平衡計分卡系統(tǒng)，戰(zhàn)略部門仍然負(fù)責(zé)為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式。有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色。該部門牽頭準(zhǔn)備與平衡計分卡有關(guān)的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向澤切簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關(guān)注和采取行動。
作為高層管理團(tuán)隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達(dá)和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的定制和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責(zé)范圍得到了擴(kuò)展，新納入了許多全公司范圍的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應(yīng)運(yùn)而生——該部門目前大約有13 名全職員工，他們不僅負(fù)責(zé)管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務(wù)單元開發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004 年，盡管國內(nèi)汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12 億美元。
戰(zhàn)略管理辦公室的基本任務(wù)
卡普蘭和諾頓認(rèn)為，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行以下基本任務(wù)：
創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)
協(xié)調(diào)組織
評估戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略
傳達(dá)戰(zhàn)略
管理戰(zhàn)略舉措
將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合
戰(zhàn)略管理辦公室工作流程
一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與所有活動的流程如上圖所示。
戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會與財務(wù)部門協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務(wù)單元同時也在不斷控制和學(xué)習(xí)之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略舉措，以及分享最佳實踐。
戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備
戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO 的參謀長。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，銷售收入在5 億美元至50 億美元，員工人數(shù)在1,000 至10,000 人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10 人也就足夠了。
戰(zhàn)略管理辦公室并不需要從外面高薪聘請人才，而可以調(diào)用平衡計分卡項目人員——他們常常來自戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)部門，有時也來自其他部門，如質(zhì)量，人力資源和IT 部門。根據(jù)卡普蘭和諾頓研究的一些公司，成立戰(zhàn)略管理辦公室并沒有增加公司的人數(shù)。事實上，在許多情況下，
一個與總部其他高級部門平起平坐的戰(zhàn)略管理辦公室，一個負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)所有關(guān)鍵戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理辦公室，將會使公司受益匪