關(guān)鍵成功因子（CSFS）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIS）
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CSFs和
KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack F.Rockart二人倡導(dǎo)的一項(xiàng)管理技術(shù)，是用來(lái)定義和衡量企業(yè)目標(biāo)。
CSF是Critical Success Factor的縮寫，即關(guān)鍵成功因子，KPI是Key Performance Indicator的縮寫，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這兩個(gè)管理術(shù)語(yǔ)被廣泛用于企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)及其衡量分析的文本中。
CSF是指組織內(nèi)外部環(huán)境因素，它們對(duì)組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)有著主要影響。KPI是可以量度的標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量組織績(jī)效是否達(dá)到CSF要求。每一個(gè)CSF可以有多個(gè)KPI。 KPI可以既是財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （Key Performance Indicators 簡(jiǎn)寫 KPI），是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。
任何組織都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)。
1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 表達(dá)組織成立以及存在的最基本原因。通過(guò)比較：Strategic Intent[戰(zhàn)略意圖]，Shareholder Value Perspective[股東價(jià)值觀]，Stakeholder Value Perspective[利益相關(guān)者價(jià)值觀]。
2. 戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic Goals）。 面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，組織在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的：戰(zhàn)略焦點(diǎn)，唯此組織才有可能一步步迫近其長(zhǎng)期愿景。這樣的一些焦點(diǎn)和目標(biāo)，可以運(yùn)用各種管理技術(shù)、通過(guò)戰(zhàn)略分析將其識(shí)別出來(lái)。 如：SWOT Analysis[SWOT分析]，PEST Analysis[PEST分析]，Core Competence[核心競(jìng)爭(zhēng)力]，Value Chain[價(jià)值鏈]。
3. 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objectives）。 戰(zhàn)略目標(biāo)是一種較高高層次的表述，換句話說(shuō)，指得都是大目標(biāo)。 這些目標(biāo)必須被切分成更為具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從而能夠針對(duì)性地設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（如預(yù)算）、分?jǐn)傌?zé)任、制定量度辦法。 所以，對(duì)這些戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，就能找出影響成功的因子。 這些因子就是CSFs。
這三者結(jié)合起來(lái)，就形成了商業(yè)方案的基礎(chǔ)。 當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中，不可能總是那么完美的三者組合。 但是，這里要表達(dá)的重點(diǎn)是組織目標(biāo)的層次性，即目標(biāo)從非常模糊的、遠(yuǎn)大的到非常具體的、可測(cè)的。 CSF和KPI這兩個(gè)概念可以貫穿于組織目標(biāo)的各個(gè)層次，并形成了那些半真半假的管理語(yǔ)錄的基礎(chǔ)，如：
不能衡量者不可管理。
既然可量度，就能被完成。
不可量度者，無(wú)所謂提高。
CSFS和KPIS的起源及歷史（KPIS）"成功因子"的概念最初由麥肯錫的D.Ronald Daniel在20世紀(jì)60年代提了出來(lái)（1）， 但是，這一概念的提煉加工以及大眾普及是由斯隆管理學(xué)院的Jack F. Rockart在20世紀(jì)80年代完成的（2）。
CSFs有四種基本類型：
1. 行業(yè)的（Industry）
2. 戰(zhàn)略的（Strategy）
3. 環(huán)境的（Environmental）
4. 時(shí)間的（TEmporal）
將CSFs細(xì)分為這四個(gè)領(lǐng)域，只是眾多觀點(diǎn)中的一種戰(zhàn)略思考。 起初，CSFs的設(shè)計(jì)主要考慮的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)層面的應(yīng)用需要。 然而，CSFs經(jīng)實(shí)踐證明非常有效，便被擴(kuò)展應(yīng)用到了組織管理的一些低級(jí)層面， 如組織的部門、工作組，甚至于個(gè)人。 "Critical"[關(guān)鍵的]這一單詞， 如果連接的目標(biāo)沒體會(huì)， "重要"最初提到了組織的災(zāi)難性故障的機(jī)會(huì)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)
來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。
KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映
KPI是組織上下認(rèn)同的
KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法
確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；
確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。
確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。
CSFS與KPIS的數(shù)量？
對(duì)于三五年內(nèi)的發(fā)展努力來(lái)說(shuō)，組織在清晰的愿景"的基礎(chǔ)上，再有3-5個(gè)比較具體的戰(zhàn)略目標(biāo)則足以。 但是，Balanced Scorecard[
平衡計(jì)分卡]理論卻又建議每個(gè)核心領(lǐng)域都應(yīng)該有3-5個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 每一戰(zhàn)略目標(biāo)然后再細(xì)分為一系列更具體的小目標(biāo)（因子），大致也是3-5個(gè)，這些小目標(biāo)（因子）最終對(duì)組織的大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響。 由此，每個(gè)組織理論上應(yīng)該有9-25個(gè)CSFs。 CSFs不能太多，否則組織就會(huì)失去重心，而且責(zé)任也不易明確。 KPIs也不能過(guò)多，否則難以衡量，而且會(huì)把組織的大量有效勞動(dòng)耗費(fèi)在糾正問(wèn)題上。
每一個(gè)CSF至少要有1個(gè)衡量指標(biāo)（KPI）以及預(yù)算目標(biāo)（Target for Budget Exercise）。 因此，根據(jù)這一理論技術(shù)，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。
不同戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)之間發(fā)生沖突是在所難免的， 例如削減成本的目標(biāo)就可能會(huì)和提高消費(fèi)者滿意度的目標(biāo)發(fā)生沖突。 因此，有必要在不同的目標(biāo)設(shè)置間創(chuàng)造一種平衡，如此CSF/KPI的組合才有意義， 企業(yè)的整體商業(yè)計(jì)劃也才可行。 這一原則就是Herbert Simon所倡導(dǎo)的"滿意而非最佳"（Satisficing Opposed to Optimizing）。
需要著重強(qiáng)調(diào)指出的是，IT行業(yè)一定要達(dá)到上述各項(xiàng)原則，因?yàn)樵贗T行業(yè)，首先要捕獲與KPIs相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，然后還要對(duì)它們進(jìn)行固化加工。 這些信息的表述最終通過(guò)Business Intelligence[商業(yè)智能]軟件來(lái)完成，并表現(xiàn)以一些特定的形式，如記分卡、儀表板、紅綠燈系統(tǒng)，等等。 最為關(guān)鍵的是，決定什么時(shí)候衡量績(jī)效，每隔多長(zhǎng)時(shí)間衡量一次績(jī)效，以及如何衡量績(jī)效。 同樣重要的是，要部署職權(quán)結(jié)構(gòu)、落實(shí)組織責(zé)任，確保各項(xiàng)目標(biāo)得到有效管理。
組織如何知道辨別出的CSFS是否正確？
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，答案很簡(jiǎn)單： 組織無(wú)法知道！ 但是組織有學(xué)習(xí)的能力--組織要周期性地回顧C(jī)SFs和KPIs，觀察這些因子是否真正發(fā)揮了驅(qū)動(dòng)作用，把企業(yè)引領(lǐng)向理想的發(fā)展方向。 有道是，"目標(biāo)是個(gè)好仆人，卻不是個(gè)好主人"， 有很多例子可以說(shuō)明這一點(diǎn)：
公交巴士避開某些線路上的乘客，因?yàn)槿绻疹櫵麄?，公車就?huì)晚點(diǎn)！
酒店因?yàn)闊o(wú)法及時(shí)為新員工制定徽章， 所以就會(huì)給他們佩戴現(xiàn)成的徽章， 于是蘇珊就別了好幾個(gè)星期的瑪莉的徽章。
最糟糕的情況莫過(guò)于，目標(biāo)雖然達(dá)到，卻有百害而無(wú)一利，而且員工士氣受損。 所以，不斷回顧發(fā)展正確、有效CSFs的學(xué)習(xí)過(guò)程，是一個(gè)健康組織的重要特征。 這一學(xué)習(xí)過(guò)程的需要，也可以從Pete Senge的Learning Organization[學(xué)習(xí)型組織]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡計(jì)分卡]理論思想中尋見蹤影， 這兩項(xiàng)管理理論都包含有CSF/KPI的思想概念。
CSFS和KPIS的計(jì)算、公式
CSF + KPI + Target = Objective [關(guān)鍵成功因子 + 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) + 預(yù)算目標(biāo) = 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)]
CSFS和KPIS的運(yùn)用、應(yīng)用
CSFs和KPIs被廣泛應(yīng)用于識(shí)工作重心、尋找努力方向，從而實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。
CSFS和KPIS的步驟、流程
1. 建立愿景。
2. 確定戰(zhàn)略目標(biāo)。
3. 逐一分析戰(zhàn)略目標(biāo) - 識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的因子（CSF）。
4. 為每個(gè)影響因子（CSF）至少配備一個(gè)測(cè)量指標(biāo)（KPI）。
5. 并結(jié)合本期預(yù)算，為每一個(gè)CSF/KPI組合確定一項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。
CSFS和KPIS的優(yōu)勢(shì)、優(yōu)點(diǎn)
CSF/KPI思想對(duì)很多管理理論、方法產(chǎn)生影響， 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡計(jì)分卡]。
CSFS和KPIS的局限、 缺點(diǎn)
. 如上分析，目標(biāo)有消極的一面。 必須對(duì)CSFs和KPIs做經(jīng)常性的回顧。
. 特別強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)的衡量把關(guān)。 這可能導(dǎo)致最終遺忘掉低估那些難以衡量的"軟"因素。
. CSF的準(zhǔn)確數(shù)目和類型難以把握。
這一技術(shù)需要長(zhǎng)期反復(fù)循環(huán)，在成功實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之前，組織要有能夠經(jīng)受考驗(yàn)的"耐心"。