產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE演化的5個(gè)階段
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向PACE的演化共分為5個(gè)階段，不同的階段，
產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測性也越強(qiáng)。
零階段是一個(gè)非正式的階段，所有的開發(fā)項(xiàng)目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn) 略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個(gè)的開發(fā)項(xiàng)目而言，開 發(fā)周期根本無法預(yù)期，大部分的項(xiàng)目都沒法最后完成。
第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個(gè)職能層面上，都有成文的、可重復(fù) 的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個(gè)職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強(qiáng)職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定 有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當(dāng)長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二 階段。
在第二階段，已經(jīng)有了一個(gè)簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被 廣泛應(yīng)用于全部的合理項(xiàng)目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來 解決一些跨項(xiàng)目的問題，并且缺乏特定的機(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個(gè)問題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。
第三階段實(shí)現(xiàn)了PACE的一些跨項(xiàng)目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個(gè)新的流程并與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時(shí)便有了初步的管道管理，在此階段需要進(jìn)一步 的細(xì)化；在第二階段建立的一些PACE
項(xiàng)目管理要素，在此階段也得到進(jìn)一步改進(jìn)和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài) 度促使公司投入更多的時(shí)間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。
第四階段平衡跨企業(yè)的項(xiàng)目組合，與外部合作伙伴協(xié)作為客戶創(chuàng)建解決方案。
任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應(yīng)該逐步完成。新產(chǎn)品開發(fā)流程演化需要一定的時(shí)間來適當(dāng)落實(shí)各階段的要素，而要使這些要 素成為組織正常運(yùn)作自然而然的一部分也同樣需要很長時(shí)間。演化的關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)和了解對向下一階段進(jìn)展至關(guān)重要的一批要素，并將工怍重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)這些要素上。