價值鏈管理—供應(yīng)鏈管理的下一步
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本文將解釋價值鏈管理（Value Chain Management，VCM） 和供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的不同之處，以及VCM比SCM更全面的地方。還將對VCM系統(tǒng)加以描述，并對VC中的電子商務(wù)因素進行討論。另外，還要回顧一下Dell和Amazon這些公司的VC績效。
首先先從供應(yīng)鏈管理開始
供應(yīng)鏈管理
傳統(tǒng)上，企業(yè)總是比較注重內(nèi)部的績效和客戶滿意度，他們認為供應(yīng)商和承運商是兩個獨立的單體，互相之間不會做出合適的響應(yīng)。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，一旦客戶投訴送貨延誤等問題，企業(yè)想確定其中原因時，必須分別同生產(chǎn)部門、承運商、倉儲公司，有時甚至是供應(yīng)商進行接洽，效率會非常低下。不過，隨著競爭的加劇，這種情況正在得到改變。企業(yè)不得不在加強
內(nèi)部控制的同時，把更多的注意力投向企業(yè)外部，與供應(yīng)商的關(guān)系也日益密切。在供應(yīng)管理方面，企業(yè)正開始注重整個供應(yīng)鏈的績效。他們把供應(yīng)商的交貨期整合到自己的運營日程表中，以此為客戶提供更加精確的運送信息。隨著時間的推移，企業(yè)又逐漸認識到，對供應(yīng)商績效進行中央控制可以提高客戶的滿意度。這種認識使SCM的理念得以生成。
供應(yīng)鏈管理要求物料從供應(yīng)商的供應(yīng)商那里高效地流向客戶的客戶。所以供應(yīng)鏈?zhǔn)菑娬{(diào)物料在各個環(huán)節(jié)上的流動關(guān)系，每個生產(chǎn)商都有責(zé)任從供應(yīng)商處獲得產(chǎn)品，再把加工后的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給客戶。但國際性的競爭壓力使企業(yè)意識到他們不可能在各方面都做得優(yōu)秀。比如，制造商不一定會精通倉儲運輸業(yè)務(wù)。于是，企業(yè)開始專注于自己的核心技能。這種從垂直整合中分離出來的現(xiàn)象使企業(yè)開始注意外界的服務(wù)供應(yīng)商。如制造商讓運送公司來負責(zé)包裝和運輸業(yè)務(wù)。這樣在供應(yīng)商和客戶之間又多了一個環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈變得日益復(fù)雜，并進而導(dǎo)致管理上的困難重重。
原來對供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的管理主要以績效為基礎(chǔ)，而一旦供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)增加后，很有可能引起對客戶需求的響應(yīng)延遲。由于市場進入時間（Time to Market）目前幾乎已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的代名詞了，而且，在供應(yīng)鏈管理方面卓有成效的企業(yè)都想保持和擴大自身的競爭優(yōu)勢，所以必須重視市場進入時間。但是，管理人員很快又明白在客戶滿意方面，響應(yīng)速度不是唯一的重要因素，供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)相應(yīng)的成本因素和資源效率因素也同樣重要。于是價值鏈管理的概念就應(yīng)運而生了。所謂的價值鏈管理是指對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)以最有效率的方式加以管理。有時候，還有必要減少供應(yīng)鏈上的一些環(huán)節(jié)。比如，網(wǎng)上銷售使零售店的需求減少甚至淘汰。
資源管理
對供應(yīng)鏈的管理是一個重要的戰(zhàn)略競爭步驟，但這還不足以讓企業(yè)在競爭對手中脫穎而出。在供應(yīng)鏈管理中往往忽略了很多資源。比如，生產(chǎn)進度計劃是預(yù)計的各種交期的集合，但它可能無法反應(yīng)季節(jié)性變化或銷量突然猛增等突發(fā)情況。由于這種進度經(jīng)常會做得比較寬松，即使在最壞的情況下，產(chǎn)品也能“準(zhǔn)時”到貨，可是，這種平均化的流程經(jīng)常會損害公司的競爭力。有時候企業(yè)甚至以慌稱交期很短來獲取生意，但最終卻無法滿足客戶的需求。這使得原來所謂的進度計劃變得毫無疑義。因此，企業(yè)的進度應(yīng)該是在真實的訂單和真正的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上制定出來的。這種計劃系統(tǒng)要求對供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的所有資源進行分析，其中當(dāng)然也包括了供應(yīng)商和運輸商。這也是有限產(chǎn)能進度（Finite Capacity Scheduling，F(xiàn)CS）產(chǎn)生的原因。
當(dāng)我們把目光放在資源上，而不僅僅是物料的移動上時，我們自然會采用其它的一些衡量標(biāo)準(zhǔn)來促進供應(yīng)鏈上的響應(yīng)速度。這些標(biāo)準(zhǔn)包括：
· 各工種的勞力情況
· 物料
· 機器設(shè)備
· 工具
· 財務(wù)
· 能源
· 維護
這種新的衡量理念認識到，雖然有可能在某些領(lǐng)域中使生產(chǎn)力得到提高，比如增加勞動力投入，但這樣可能會使其它領(lǐng)域的資源利用效率下降。所以，雖然生產(chǎn)力提高了，但實際的利潤反而可能下降了。
新的衡量標(biāo)準(zhǔn)引起的另一個變化就是對整個供應(yīng)鏈——而不是對其中的單個企業(yè)——加以評估。這需要整個供應(yīng)鏈平等地分享邊緣利潤。所以，新的標(biāo)準(zhǔn)必須使信息分享公開化。以往的諸如EDI等方法只強調(diào)信息的一對一的傳遞，所以一種新的互動式的信息交換方式的出現(xiàn)顯得尤為必要，它應(yīng)該能使供應(yīng)鏈的各成員能看到彼此的產(chǎn)能和計劃?，F(xiàn)在的Internet應(yīng)該變成Extranet。
供應(yīng)鏈體系中缺乏的最重要因素就是資源的有效規(guī)劃流程，這包括資源的有效采購。另外，這一規(guī)劃流程應(yīng)該強調(diào)實時規(guī)劃，而不是簡單的將所有的Lead-time進行疊加。當(dāng)你認識到這些需求后，供應(yīng)鏈管理就應(yīng)該進入到價值鏈管理的新世界中了。
價值鏈管理（VCM）
在數(shù)據(jù)傳送技術(shù)方面目前出現(xiàn)了E-commerce，而在資源評估方面則涌現(xiàn)了ERP和FCS這類工具。而其中唯一所缺的，也恰恰是最難做到的因素就是信任。因為在價值網(wǎng)絡(luò)（Value Network）上成員的關(guān)系中需要有一個自由的、開放的和準(zhǔn)確的信息交換，這要求鏈上的成員之間的信任程度達到一定的水平。供應(yīng)鏈中的物料流動應(yīng)該擴展到資源信息的全方位的雙向交換。
所謂價值鏈管理，就是從供應(yīng)商的供應(yīng)商開始，把所有資源加以整合。它把信息、物料、勞動力、設(shè)備、后勤等與以時間為響應(yīng)的、以產(chǎn)能來管理的解決方案結(jié)合為一體，從而使財政上的資源最大化，浪費最小化。如果用一句話來概括，就是優(yōu)化客戶的客戶價值。
由于比供應(yīng)鏈有更多的環(huán)節(jié)，同時又專注于核心技能，VCM試圖提升資源管理所有步驟的總體效率，其中包括響應(yīng)時間和成本。VCM的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：
· 綜合的供應(yīng)鏈計劃和進度的績效
· 循環(huán)周期響應(yīng)度
· 整個供應(yīng)鏈范圍的資源優(yōu)化
· 信息整合
· 信息的交換速度
下一代的企業(yè)不是單獨存在的，也不是單打獨斗的，它們是一個由相互競爭的對手組成的一個價值網(wǎng)絡(luò)。由于對核心技能的專注，這些網(wǎng)絡(luò)會變得非常復(fù)雜，流程的成效將成為競爭的動力，所有資源領(lǐng)域的開放式信息交換變得至關(guān)重要。Dell和Amazon等這些公司發(fā)現(xiàn)，雖然對核心技能的強調(diào)使復(fù)雜性增加，但基于Internet的營銷手段能使他們能省略掉價值鏈中的一些環(huán)節(jié)，從而改善循環(huán)周期、降低成本、增加客戶滿意度。
新生代企業(yè)將在價值網(wǎng)絡(luò)中找到，為了使自己處于有利的競爭地位，同時也為了打敗那些仍然專注在供應(yīng)鏈方案的公司，企業(yè)正在形成以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。以價值為基礎(chǔ)的績效不再是教授課堂上的理論，而是已經(jīng)成為了現(xiàn)實的需要。