領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化下的績效管理
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領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化要確認(rèn)那些做工作的人也要得到榮譽(yù)，說起來容易，做起來就不那么容易，這需要有一個(gè)文化和環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)們必須注意做好
績效管理工作，否則就會(huì)產(chǎn)生破壞性的效果。
（1）成功等于績效加領(lǐng)導(dǎo)力行為，二者缺一不可
只有將績效和領(lǐng)導(dǎo)力行為結(jié)合起來，取得的成績才能叫做成功。如果績效是以犧牲質(zhì)量和公司利益為代價(jià)，效績就變成了劣跡，只有領(lǐng)導(dǎo)力讓大家鼓足了干勁“土法大煉鋼鐵”也不會(huì)有好結(jié)果。也就是不但要看產(chǎn)品，也要看生產(chǎn)產(chǎn)品的系統(tǒng)和過程。只有優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量才能驅(qū)動(dòng)真正的效益，而只有同樣優(yōu)秀人們的行為才能驅(qū)動(dòng)質(zhì)量，哪個(gè)都不能少。
成功者就應(yīng)得到更多收入，作為領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)責(zé)給那些有績效也有領(lǐng)導(dǎo)力的人們給他們應(yīng)得的報(bào)酬，必須記住，成功等于績效加領(lǐng)導(dǎo)力行為，二者缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)們必須投入時(shí)間，仔細(xì)做對做好這項(xiàng)工作。
通用汽車的領(lǐng)導(dǎo)力方程：“行為乘以結(jié)果等于成功。只有行為或只有結(jié)果是不夠的，必須有兩者。”戴明哲學(xué)思想：“用領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化和系統(tǒng)創(chuàng)造質(zhì)量，靠質(zhì)量獲得利潤。”江澤民總書記的三個(gè)代表：“代表先進(jìn)文化和先進(jìn)生產(chǎn)力，代表最廣大人民的根本利益。”這3種在過去半個(gè)世紀(jì)內(nèi)產(chǎn)生的理論有著相似的精神實(shí)質(zhì)。
（2）建立充分授權(quán)和負(fù)責(zé)任的文化
領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化要在公司核心價(jià)值和規(guī)則的大框架下，要給經(jīng)理足夠的權(quán)利和責(zé)任。一個(gè)部門經(jīng)理要對自己的部門負(fù)全部的責(zé)任，同時(shí)他也要有完全支配部屬、提拔部屬、決定年度每個(gè)部屬工資漲幅、獎(jiǎng)金分配、部屬培訓(xùn)、很大程度上可以決定聘用部屬和解雇部屬的權(quán)利。
領(lǐng)導(dǎo)們個(gè)人要對教練、開發(fā)和驅(qū)動(dòng)績效負(fù)起自己的責(zé)任，要做到強(qiáng)將手下無弱兵。團(tuán)隊(duì)有問題，領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的的責(zé)任，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)導(dǎo)才有權(quán)力和責(zé)任解決問題做出改進(jìn)，員工們要對自己的行為負(fù)責(zé)。
對新員工的試用期制度就要象這個(gè)名字一樣有效，對他們的評估必須要依據(jù)真正對他們能力和弱點(diǎn)徹底的了解，必須公平，但要嚴(yán)格評估。如果做不到這一點(diǎn)，幾年之后公司就會(huì)為員工缺乏責(zé)任心而付出代價(jià)。
各級管理人員不能有老好人思想，不能把有問題的員工推到公司別的地方來解決自己的問題。如果員工績效表現(xiàn)在一段合理期限后仍不能合格，作為領(lǐng)導(dǎo)必須準(zhǔn)備做出處理，這不是一件容易的事。
績效管理的控制限度要有科學(xué)管理的根據(jù)，不能隨便擴(kuò)大或縮小這個(gè)限度。要避免犯第一種管理錯(cuò)誤，也就是不要將由系統(tǒng)引起的問題歸結(jié)到對系統(tǒng)無能為力的操作人身上。只有在確認(rèn)該員工表現(xiàn)低于系統(tǒng)控制最低要求，確實(shí)是他個(gè)人的原因，而且無法改進(jìn)，那領(lǐng)導(dǎo)就必須做出決定，事實(shí)上這是作為領(lǐng)導(dǎo)最難處理的一項(xiàng)工作，但必須要做。否則，公司幾年后就沒有了素質(zhì)可言。
（3）科學(xué)績效方法應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)的助手不是殺手
績效要靠結(jié)果來衡量，要盡量靠明確、準(zhǔn)確、可度量的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)力行為來驅(qū)動(dòng)，要懂得系統(tǒng)、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本質(zhì)，還要體現(xiàn)出公司的核心價(jià)值和企業(yè)文化。要避免一刀切或用一把不可能準(zhǔn)確的尺子去嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)，并以此實(shí)行強(qiáng)制管理。作為一個(gè)公司，會(huì)有財(cái)務(wù)和其他定量目標(biāo)的方法，但要認(rèn)識到人為制定目標(biāo)的不準(zhǔn)確性，所以不能以此實(shí)行強(qiáng)制管理，而且這些方法必須要以誠信為基礎(chǔ)，否則只能是失敗。
領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化對經(jīng)理提出了更高的要求，需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要做到對自己的系統(tǒng)和成員了如指掌，應(yīng)必須清晰地知道系統(tǒng)所有下屬過程之間，和每個(gè)在系統(tǒng)和過程中工作人員的相互關(guān)系，了解每一個(gè)人員的價(jià)值特點(diǎn)。要有系統(tǒng)偏差和控制限的管理知識，要是自己部門業(yè)務(wù)的專家。績效考核的一些方法，可以被用來幫助自己確認(rèn)對部屬人員的判斷認(rèn)識，做出正確的領(lǐng)導(dǎo)決策。
但是，不能坐在辦公室里依靠績效考核報(bào)表來管理。績效考核只是管理工具，工具只有在懂得正確使用它的領(lǐng)導(dǎo)者手里才會(huì)發(fā)揮效能，績效考核要使部屬感到自己被公平合理對待，要能激勵(lì)員工，應(yīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，亂用或過渡使用會(huì)適得其反，會(huì)出現(xiàn)干涉穩(wěn)定系統(tǒng)的結(jié)果，會(huì)破壞組織的核心價(jià)值，團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道自己的10個(gè)手指頭不一樣長，也應(yīng)該知道那個(gè)手指頭長那個(gè)短。這是一個(gè)被稱為經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)者的工作和責(zé)任。要充分認(rèn)識到人的復(fù)雜性和績效考核的效果和后果，只有領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)完成更多管理科學(xué)認(rèn)為不可能的東西。
（4）工資待遇要保證足夠外部激勵(lì)，獎(jiǎng)金要用在刀刃上
美國最受人們尊敬的企業(yè)家，福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特的愿景（Vision）是：
“福特汽車的思想是要用最低的成本，制造小型、堅(jiān)固、簡單的汽車，并付給員工高工資。”
亨利·福特還有5條管理原則：
1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashion）。
2）要付給每個(gè)員工高工資（Pay every employee well）。
3）要將機(jī)器保養(yǎng)到最佳狀態(tài)（Maintain machinery in the best possible condition）。
4）要堅(jiān)持絕對的清潔（Insiston absolute cleanliness）。
5）管理人員要從頭至尾與產(chǎn)品在一起（Management begins and ends at the product level）。
福特愿景和管理第二條，要付給每個(gè)員工高工資，講明了外部激勵(lì)的重要性。要付給每個(gè)員工足夠高的工資，安居才能樂業(yè)，才會(huì)有工作自豪感。這是激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，創(chuàng)造滿意、熱情、忠誠員工的基礎(chǔ)保證。高工資待遇也是公司人才素質(zhì)的保障。美國的優(yōu)秀公司，尤其是知名大公司員工的工資待遇要比本行業(yè)平均水平高10%-20%。
獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)要更好的與績效和行為結(jié)合起來，公司要有科學(xué)、詳細(xì)、有效的評估績效和行為的系統(tǒng)，要有良好的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，各級管理人員還要盡量做到對每個(gè)人和自己公平、準(zhǔn)確、有說服力。并且，政策要有持續(xù)性，只有這樣這個(gè)系統(tǒng)才會(huì)有激勵(lì)的效果，要使獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)成為激勵(lì)員工和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勝者的系統(tǒng)。
要特別注意獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不能對團(tuán)隊(duì)精神造成負(fù)面影響，如果年終獎(jiǎng)后出現(xiàn)了集體辭職現(xiàn)象，那說明公司的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)在損害公司，如果把這些獎(jiǎng)金平均加到員工每月的工資中去，激勵(lì)效果肯定要比這個(gè)損害公司的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)好。
管理人員要認(rèn)識到員工績效和行為一般都是呈現(xiàn)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布，象棗核一樣中間大兩頭小，也呈現(xiàn)80/20法則，即20%的人創(chuàng)造了80%的成果。要有科學(xué)的控制限概念，即絕大多數(shù)人正常表現(xiàn)會(huì)在這個(gè)控制限度之間。
要特別注意那些超過控制上限的人，也就是那些對公司做出突出貢獻(xiàn)的人，獎(jiǎng)金要發(fā)給對公司作出貢獻(xiàn)尤其是突出貢獻(xiàn)的人，獎(jiǎng)金要用在刀刃上，若平均分配獎(jiǎng)金就失去了它的意義，不要照顧每人都必須有獎(jiǎng)金。這只會(huì)保護(hù)那些表現(xiàn)差的人，就會(huì)把那些最有才能和創(chuàng)造力的人才送到隔壁的職業(yè)介紹所。
公司業(yè)績紅利獎(jiǎng)勵(lì)不應(yīng)是獎(jiǎng)金的一部分，可按職務(wù)高低分幾大類，每一個(gè)正常表現(xiàn)的同一級別的人員，表現(xiàn)雖有差異，都應(yīng)得到一份同樣的公司業(yè)績紅利獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@些人是公司的主體，既然要用這些人就要善待這些人，而且這些員工的績效更多情況下是系統(tǒng)決定的，表現(xiàn)好或差也是動(dòng)態(tài)的，公司盈利就應(yīng)讓大家分享利潤。
如果績效考核每一個(gè)員工并以此來決定眾多類別和級別的紅利分配，就會(huì)是吃力不討好，賠了夫人有折兵，因?yàn)榭冃Э己撕茈y做到準(zhǔn)確，公平合理，尤其是對眾多普通表現(xiàn)的員工，既然做不好就不要去做，這樣做事實(shí)上是制造不信任，誤會(huì)和矛盾，會(huì)損害公司團(tuán)隊(duì)精神。