KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）
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KPI是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來(lái)考察績(jī)效，不關(guān)注過(guò)程，一切用指標(biāo)來(lái)說(shuō)話。因而，KPI的制定和選擇顯得愈發(fā)重要。
一將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法
如前所述，BSC是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反映了企業(yè)發(fā)展方向，在實(shí)踐中，我們清楚知道：戰(zhàn)略方向定后，即重在執(zhí)行。如何才能將BSC所包括的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門或個(gè)人呢？
我想舉實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明這一方法。假如某企業(yè)A屬于制造業(yè)，生產(chǎn)電子產(chǎn)品，擁有生產(chǎn)員工1400人，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員有300人。BSC設(shè)定企業(yè)2008年公司生產(chǎn)員工月流動(dòng)率不超過(guò)6，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員月流動(dòng)率不超過(guò)3.
生產(chǎn)員工，主要分布在生產(chǎn)車間，如裝配部、五金部、注塑部。高級(jí)管理人員與核心技術(shù)人員，主要分布在研發(fā)系統(tǒng)、市埸系統(tǒng)、營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。
生產(chǎn)員工月流動(dòng)率不超過(guò)6，涉及考核部門有人力資源部、裝配部、五金部、注塑部，此項(xiàng)指標(biāo)將作為考核四個(gè)部門的指標(biāo)，只不過(guò)權(quán)重分?jǐn)?shù)不同。人力資源部當(dāng)發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)指標(biāo)異常時(shí)（如達(dá)10），要進(jìn)行員工離職原因的調(diào)查，找出真象后進(jìn)行從公司人力資源政策方面予以調(diào)整（如薪資等）；當(dāng)生產(chǎn)員工所屬部門發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)指標(biāo)異常時(shí)，將向員工了解離職原因如屬本部門管理問(wèn)題采取對(duì)策解決（員工未受到應(yīng)有的尊重等），如屬于公司政策原因，向人力資源部提出修改建議。采取同樣的思路，部門主管將該項(xiàng)指標(biāo)分解到車間主任和線長(zhǎng)的KPI，作為考核他們的其中一個(gè)指標(biāo)。
高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員月流動(dòng)率不超過(guò)3，涉及考核部門有市埸部、人力資源部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、模具工程部、生產(chǎn)計(jì)劃部、采購(gòu)部等職能部門。該項(xiàng)指標(biāo)KPI值均為不超過(guò)3.從個(gè)人、項(xiàng)目小組、部門、系統(tǒng)、公司等不同層面來(lái)尋找指標(biāo)異常原因。
其它BSC內(nèi)容如上所述方法亦定可層層分解得出有效的部門或個(gè)人KPI指標(biāo)，我們要特別注意：（1）KPI值是動(dòng)態(tài)的，KPI目標(biāo)值會(huì)受到產(chǎn)品的淡旺季或產(chǎn)品的銷售情況等方面的影響而異動(dòng)。（2）KPI值的達(dá)成，需要該項(xiàng)指標(biāo)涉及部門和個(gè)人共同協(xié)作，而非某一部門或某一個(gè)人。如：市埸部占有率指標(biāo)將由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部和市埸部等部門共同合作才能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)精神非常重要。
二KPI的作用
（1）KPI的選擇
KPI生存的土壤就是關(guān)鍵指標(biāo)領(lǐng)域（KIA），如人力資源部的KPI可以為：?jiǎn)T工的
流動(dòng)率、員工招聘及時(shí)到位率、人工成本的控制率、內(nèi)部客戶投訴率等；倉(cāng)庫(kù)的KPI可以為：原材料發(fā)貨出錯(cuò)率、原材料周轉(zhuǎn)率等；注塑部的KPI可以為生產(chǎn)效率、損耗率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、員工流動(dòng)率等。一般部門的KPI要有4——5個(gè)作為考核。
善用KPI這個(gè)績(jī)效管理工具，必須要先對(duì)所管轄區(qū)域的工作了如指掌（可能有些讀者會(huì)說(shuō)，我不可能對(duì)自己所負(fù)責(zé)工作不清楚。但很遺憾，在實(shí)踐中確有不少人不真正了解自己的工作。），方能朝著KPI所定目標(biāo)前進(jìn)。
（2）KPI是挖掘機(jī)
KPI是管理的挖掘機(jī)，當(dāng)一個(gè)指標(biāo)已經(jīng)完成的很好了，就可以拿掉其換一個(gè)部門
管理有缺陷的領(lǐng)域指標(biāo)。如公司的員工流動(dòng)率標(biāo)準(zhǔn)為5，每月的員工流動(dòng)率均在5以下，這時(shí)可將此指標(biāo)換下或降低其權(quán)重。因此，KPI這個(gè)績(jī)效管理工具就象是績(jī)效管理的挖掘機(jī)一樣不斷找出可完善的地方。
對(duì)KPI含義的理解不同，將決定你對(duì)這種績(jī)效管理工具是否心悅誠(chéng)服的接受。如果你認(rèn)為是趕時(shí)髦的態(tài)度，KPI將對(duì)你于事無(wú)補(bǔ)反而有害；如果你認(rèn)為它是你工作盲點(diǎn)的挖掘機(jī)，你會(huì)越來(lái)越喜歡它，你所得增加的同時(shí)，工作又很開(kāi)心。
（3）KPI是晴雨表
KPI探測(cè)出績(jī)效管理領(lǐng)域的好壞，它象氣象臺(tái)一樣可以報(bào)出績(jī)效的晴雨表。KPI有周期性，因而通過(guò)KPI的顯示狀況，對(duì)周期內(nèi)的績(jī)效一目了然，可通過(guò)其及時(shí)調(diào)整指標(biāo)值，在此指標(biāo)下，設(shè)定改革的進(jìn)度和措施。
若在辦公室和辦公桌面貼上部門或個(gè)人的KPI指標(biāo)完成情況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)KPI的趨勢(shì)是下降還是上升，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的同時(shí)又一定會(huì)去尋求解決問(wèn)題的方法，一定會(huì)是雙贏的局面。
（4）KPI的計(jì)算
KPI值的計(jì)算有多種方法，我在此介紹一種正使用的方法分享。KPI指標(biāo)有正向指
標(biāo)與負(fù)向指標(biāo)之分。負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越好，如產(chǎn)品質(zhì)量合格率等；負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越差，如員工的流動(dòng)率等。一個(gè)KPI指標(biāo)值的計(jì)算涉及到目標(biāo)準(zhǔn)、基準(zhǔn)值和實(shí)際值，如員工流動(dòng)率KPI值為6，目標(biāo)值為5，基準(zhǔn)值為6.5，某段時(shí)期內(nèi)的實(shí)際值為10，再結(jié)合該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值即可計(jì)算出該項(xiàng)實(shí)際KPI指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)。
三KPI與BSC的聯(lián)系
我在上面分別介紹了KPI和BSC的設(shè)置方法、將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法和兩種指標(biāo)的作用，從實(shí)踐情況看，二者內(nèi)在聯(lián)系緊密，BSC這個(gè)工具指明企業(yè)的發(fā)展方向，是做正確的事；KPI這個(gè)工具闡述了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，是正確做事。本質(zhì)上來(lái)講，二者是領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，但二者的核心理念均是以終為始，螺旋式上升，成為了推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理的助推器。
脫離了BSC，KPI會(huì)變成無(wú)所適從，因而在推行以結(jié)果為考核中心的管理體系時(shí)，一定要先弄清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，沒(méi)有方向的目標(biāo)是可怕的，即是說(shuō)，所有的“正確”努力會(huì)是白費(fèi)力，因此，我們?cè)谕菩锌?jī)效管理體系時(shí)，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，運(yùn)用先進(jìn)的管理工具將企業(yè)最高層的思想正確落地、正確轉(zhuǎn)化，不但正確做事而且做了正確的事。