目標(biāo)制定與KPI
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一、戰(zhàn)略落實中的問題
在一個規(guī)范、有序的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設(shè)什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。
戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對未來的預(yù)測，以及對現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；他們在理解企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來；因為目標(biāo)是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。
但在現(xiàn)實中，企業(yè)即使有了一個好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰(zhàn)略落實的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等；而從目標(biāo)本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”（Management By Objects）能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了。
二、KPI及其作用
目標(biāo)管理的內(nèi)涵是，在組織內(nèi)部更有效地層層傳遞和落實組織的戰(zhàn)略，使組織所有的行為都圍繞同一個目標(biāo)展開，保證“力往一處使”。由于企業(yè)經(jīng)營活動的成果可以用“績效”來衡量，績效的內(nèi)涵就是企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，可以說，目標(biāo)管理是績效管理的核心和表現(xiàn)形式，二者在本質(zhì)上是一回事。
績效管理的一個重要問題是：如何保證目標(biāo)在傳遞和落實的過程中不偏失？或者說，如何制定各級目標(biāo)以支持戰(zhàn)略性目標(biāo)最為有效地實現(xiàn)？要解決它，我們需要借助一些方法和工具，而KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體系是得到廣泛應(yīng)用的一種工具。
KPI從企業(yè)的戰(zhàn)略分析得到，是企業(yè)的決策層負(fù)責(zé)制定的指標(biāo)體系；它架起了戰(zhàn)略性目標(biāo)和具體實施績效管理之間的橋梁。一套完整的KPI體系反映了企業(yè)對戰(zhàn)略的不同衡量方面，搭建起了一個空的“骨架”，需要再填補“血肉”：比如，“開拓新客戶的數(shù)量”是實現(xiàn)戰(zhàn)略的一個重要指標(biāo)，但具體開拓多少？在哪個細(xì)分市場開拓？這些都有待明確。KPI提供了一個牽引的方向，牽引企業(yè)所有成員的行為圍繞這些指向戰(zhàn)略實現(xiàn)的指標(biāo)開展；而且，由于這些指標(biāo)的設(shè)定來自戰(zhàn)略，所以KPI相對穩(wěn)定。它為制定可操作、可實現(xiàn)的目標(biāo)提供了依據(jù)：指標(biāo)經(jīng)過賦值就成為目標(biāo)。
其實，通過溝通直接進行目標(biāo)的傳遞也無不可；但關(guān)鍵的問題是，如何能保證目標(biāo)傳遞和落實的有效性？戰(zhàn)略性目標(biāo)通常都是概括性的、整體的，不容易直接據(jù)此制定更細(xì)化的、支持性的目標(biāo)；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者過于關(guān)注本部門利益，等等……這些都影響到溝通的有效性，影響到戰(zhàn)略的落實。而KPI這個工具體系，則把目標(biāo)的制定直接和企業(yè)的戰(zhàn)略連接到一起，其優(yōu)點如下：
避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度，幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標(biāo)。
使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中的位置和職責(zé)。KPI體系是一整個系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門（即部門管理者）要承擔(dān)起相應(yīng)的KPI，而其承擔(dān)的KPI代表了部門對整個企業(yè)的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個組織看待自己。
三、KPI體系如何確定
從操作方法來看，如何才能分析出一套導(dǎo)向戰(zhàn)略的KPI體系呢？“均衡計分卡”是管理中經(jīng)常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務(wù)指標(biāo)的組織績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，從財務(wù)、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效。
基于均衡計分卡的思路，我們可以組織各級管理者進行頭腦風(fēng)暴，從以上四個角度出發(fā)，先找出所有公司層面關(guān)注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔(dān)和支持情況，找出下一級的、更細(xì)分的KPI，…… 采用相同的方法經(jīng)過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內(nèi)容上（縱向分解、有內(nèi)在邏輯的）就制定出了一套完整而有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，集中反映了對戰(zhàn)略的衡量。
在制定KPI時需注意以下幾個要點：
完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；
關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；
結(jié)果性，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對戰(zhàn)略有價值；
可衡量，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；
同一層面，避免在一個層面（部門）出現(xiàn)不同層面（部門/個人）承擔(dān)的指標(biāo)。
用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優(yōu)的，但管理的要義在于“模糊的準(zhǔn)確”，只要是能夠?qū)驊?zhàn)略，能夠全面的衡量戰(zhàn)略，有助于落實戰(zhàn)略，就是有效的，就應(yīng)當(dāng)去嘗試、實踐。
四、目標(biāo)如何制定
從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。
當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。
具體到績效管理的實施上，各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔(dān)的KPI進行賦值、制定目標(biāo)。因為戰(zhàn)略目標(biāo)是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。
在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進行360°全方位的溝通。管理，在制定目標(biāo)、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。
所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達(dá)到的。