績(jī)效管理中的平衡計(jì)分卡
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企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的
平衡計(jì)分卡時(shí)必須選擇一系列指標(biāo)來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，這包括成果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。所謂成果指標(biāo)就是用以說(shuō)明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；而驅(qū)動(dòng)指標(biāo)呢，則屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。例如，成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間，那么驅(qū)動(dòng)指標(biāo)可以設(shè)為鼓勵(lì)員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，其中費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)）方面的指標(biāo)有小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本等，收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)）方面的指標(biāo)有產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸/公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平等，資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)）方面的指標(biāo)有投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率等。由這些指標(biāo)構(gòu)成的平衡計(jì)分卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，而且要能揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。
（二）平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度
平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)不同維度來(lái)衡量績(jī)效，下面就具體介紹一下這四個(gè)維度。
1.財(cái)務(wù)維度
財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是解決"股東如何看待我們"這一類問(wèn)題，起到告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。因此財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。總之，財(cái)務(wù)維度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，這與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒(méi)有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。
2.顧客維度
顧客維度的目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們"這一類問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。顧客指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。
3.內(nèi)部流程維度
其目標(biāo)是解決"我們擅長(zhǎng)什么"這一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)流程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新
產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。
4.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度
其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等。
（三）平衡計(jì)分卡各維度間的關(guān)系
平衡記分卡各維度間不是孤立而是互相聯(lián)系的，在平衡計(jì)分卡的使用過(guò)程中要特別注意策略背后的因果關(guān)系。在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度為設(shè)定其他三個(gè)維度的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使平衡記分卡其他三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力，通過(guò)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，企業(yè)員工技能上升，生產(chǎn)率改進(jìn)，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善，作業(yè)品質(zhì)得到提升，作業(yè)時(shí)間得以精簡(jiǎn)，顧客滿意度上升。企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品更方便快捷的送達(dá)顧客手中，提高了顧客忠誠(chéng)度，而這一切最終在財(cái)務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系可參見(jiàn)下圖：
（四）平衡計(jì)分卡的運(yùn)作流程
平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，通過(guò)總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)
績(jī)效管理中的平衡計(jì)分卡可按如下步驟運(yùn)作：
1.明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略并對(duì)其達(dá)成共識(shí)，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。
一個(gè)公司要存在，首先必須明確自己的遠(yuǎn)景，它要能回答這樣的問(wèn)題：“作為一個(gè)公司，我們?cè)撏瓿墒裁矗晃覀兊娜蝿?wù)是什么？”一個(gè)公司要形成公司自身的戰(zhàn)略方針，那么它又必須能回答：“作為一個(gè)公司，我們?cè)撊绾稳ネ瓿扇蝿?wù)？”以及“我們?cè)撛鯓尤ネ瓿晌覀兿Ｍ瓿傻娜蝿?wù)？”要實(shí)施平衡計(jì)分卡，公司的高層管理層必須對(duì)公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，要找到推動(dòng)公司成功的長(zhǎng)期因素。公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。達(dá)成戰(zhàn)略后要能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。
2.在公司內(nèi)部進(jìn)行溝通和聯(lián)系，設(shè)定CSF和
KPI
在公司戰(zhàn)略達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，公司高層管理層及中層管理者要在公司內(nèi)部利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、會(huì)議等對(duì)戰(zhàn)略上下溝通，讓各層管理人員、員工知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)，公司高層管理層及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)公司的平衡計(jì)分卡，開發(fā)出公司的平衡計(jì)分卡后，各分公司或經(jīng)營(yíng)單位在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司戰(zhàn)略制定自己的戰(zhàn)略，開發(fā)自身的平衡計(jì)分卡。如此再細(xì)分下去，各部門和員工根據(jù)自己的目標(biāo)在管理人員的協(xié)助下開發(fā)自己的平衡計(jì)分卡。在各個(gè)層次的平衡計(jì)分卡中要確定CSF和KPI，確定每年、每季、每月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，設(shè)定行動(dòng)方案。所有這些要與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。確定指標(biāo)時(shí)要注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。平衡計(jì)分卡要能使部門和個(gè)人目標(biāo)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略保持一致。
3.績(jī)效考核
公司批準(zhǔn)了各分公司或經(jīng)營(yíng)單位的平衡計(jì)分卡后，進(jìn)行月度績(jī)效考核，通過(guò)各級(jí)管理人員的對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及IT系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交給公司總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，公司、部門、個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失?。┑恼鎸?shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。
4.激勵(lì)與改進(jìn)
將以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)人員特別是高級(jí)管理人員的鼓勵(lì)性報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權(quán)重，鼓勵(lì)符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)于不能達(dá)到要求的管理人員、員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工合理化建議，對(duì)于不合理的CSF和KPI進(jìn)行一定的修改。公司根據(jù)績(jī)效結(jié)果檢查戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對(duì)或有缺陷，或公司外部環(huán)境發(fā)生變化。則需在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上更新戰(zhàn)略，制定新的戰(zhàn)略行動(dòng)方案，重新確定分公司、部門或業(yè)務(wù)單位的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的有效循環(huán)。