研發(fā)績(jī)效管理
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概要：本文從績(jī)效、績(jī)效考核、
績(jī)效管理、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)的定義和基本原理出發(fā)，探討研發(fā)人員績(jī)效和激勵(lì)之間的關(guān)系，說明傳統(tǒng)的績(jī)效考核本身很難起到激勵(lì)作用，只有在整個(gè)績(jī)效管理過程中綜合應(yīng)用各種激勵(lì)方法，才能真正激勵(lì)研發(fā)人員。
一、為什么“精確”的績(jī)效考核不能激勵(lì)研發(fā)人員?
在企業(yè)
研發(fā)管理咨詢實(shí)踐中，客戶常希望通過更精確的績(jī)效考核激勵(lì)員工、提高員工積極性。這是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準(zhǔn)確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。這給人力資源部門和研發(fā)主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設(shè)計(jì)一套能準(zhǔn)確考核工作成效，并得到員工認(rèn)同的考核機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，將報(bào)酬和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵(lì)員工的作用。
這里隱含的一個(gè)假定，研發(fā)人員的績(jī)效可以通過量化考核準(zhǔn)確評(píng)估，通過準(zhǔn)確的績(jī)效考核，并將績(jī)效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。
研發(fā)績(jī)效是否可以準(zhǔn)確考核呢?績(jī)效考核要準(zhǔn)確，必須滿足以下條件：
◆足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐;
◆研發(fā)出現(xiàn)失誤時(shí)，能夠準(zhǔn)確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導(dǎo)致的。
◆員工能控制影響績(jī)效的大部分因素;
◆員工從事工作的難度可以準(zhǔn)確衡量;
◆不同員工之間的績(jī)效結(jié)果之間有可比性;
◆計(jì)劃要有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確性，并得到員工認(rèn)可;
◆結(jié)果能夠充分反映員工的工作。
但是研發(fā)工作具有很強(qiáng)的不確定性(不同種類的
研發(fā)項(xiàng)目，不確定性程度不同)，影響研發(fā)項(xiàng)目成功的因素很多。產(chǎn)品和項(xiàng)目組成員構(gòu)成越復(fù)雜，不確定性就越大，尤其對(duì)于基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準(zhǔn)確和完全量化不現(xiàn)實(shí)，相反，如果將考核結(jié)果的準(zhǔn)確和量化做為目標(biāo)，可能會(huì)走入誤區(qū)，最后花費(fèi)大量人力物力，卻收不到預(yù)期的效果。
通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績(jī)效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實(shí)力越強(qiáng)的企業(yè)，對(duì)研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低。越是處于發(fā)展初級(jí)階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績(jī)效管理量化。尤其對(duì)于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對(duì)
市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導(dǎo)致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴(yán)重。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，存在大量本想通過績(jī)效考核(往往和薪酬掛鉤)激勵(lì)研發(fā)人員而失敗的案例。很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個(gè)觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核并不能起到激勵(lì)員工的作用(備注1)。比如，對(duì)“誠實(shí)”“勤奮”“團(tuán)隊(duì)合作”等指標(biāo)的考核，尤其是定量考核，往往會(huì)起到負(fù)面激勵(lì)作用。哪個(gè)員工愿意在“誠實(shí)”、“正直”、“勤奮”、“團(tuán)隊(duì)合作”上被別人評(píng)價(jià)呢?如果再加上管理者和員工之間的
溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴(yán)重。
二、績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)之間的關(guān)系
既然這樣，是否需要取消績(jī)效考核?績(jī)效考核和激勵(lì)是什么關(guān)系?是不是有比績(jī)效考核更有效的方法來激勵(lì)員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績(jī)效呢?
回答這個(gè)問題，首先要澄清績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理、動(dòng)機(jī)這幾個(gè)概念。對(duì)于這幾個(gè)概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對(duì)比較公認(rèn)的概念，尤其針對(duì)研發(fā)人員管理。
績(jī)效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實(shí)踐中，績(jī)效不僅僅是項(xiàng)目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤(rùn)，還包括對(duì)公司長(zhǎng)期技術(shù)積累的貢獻(xiàn)。根據(jù)這個(gè)定義，失敗的研發(fā)項(xiàng)目同樣對(duì)公司有貢獻(xiàn)，是有“績(jī)效”的。研發(fā)對(duì)企業(yè)最終績(jī)效(利潤(rùn))的影響往往是長(zhǎng)期的，有的研發(fā)項(xiàng)目本身周期也很長(zhǎng)，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績(jī)效的重要組成部分。
績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績(jī)效的定義，既包括對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)過程和行為的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對(duì)員工的打分、評(píng)級(jí)、排序、找出導(dǎo)致績(jī)效進(jìn)步或退步的原因以及明確后續(xù)改進(jìn)方法和方向。
績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的旨在提高部門、員工績(jī)效的一系列管理活動(dòng)。因此，凡是影響績(jī)效的因素，都應(yīng)當(dāng)納入績(jī)效管理的范圍。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。如圖一所示：
績(jī)效管理是四個(gè)步驟的循環(huán)往復(fù)，各個(gè)環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達(dá)到績(jī)效的循環(huán)往復(fù)提高。
僅將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核，會(huì)轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報(bào)酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的工作成果，考核結(jié)果就會(huì)有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，就會(huì)錯(cuò)上加錯(cuò)，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績(jī)效考核工作流于形勢(shì)。
所以，如果將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，必然會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效。
那么，如何才能有效利用績(jī)效管理來激勵(lì)員工呢?
首先我們來考察一下員工的工作動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是個(gè)體希望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某種需要。未被滿足的需要是決定動(dòng)機(jī)主要因素之一。對(duì)于動(dòng)機(jī)的解釋，有馬斯洛需求理論，X/Y理論，激勵(lì)-保健理論，需要理論，目標(biāo)設(shè)置理論，強(qiáng)化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜，影響因素很多，不同的人動(dòng)機(jī)是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動(dòng)機(jī)的因素之一。對(duì)中國(guó)研發(fā)人員，根據(jù)調(diào)查(備注二)，薪酬只占知識(shí)型員工激勵(lì)因素的30%左右比例。這說明，如果僅僅靠績(jī)效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵(lì)研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到30%左右的作用。
對(duì)于不同研發(fā)人員，需要設(shè)立不同的激勵(lì)機(jī)制，比如：對(duì)于高成就導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，激勵(lì)會(huì)比較簡(jiǎn)單，工作和目標(biāo)本身可能就是最好的激勵(lì)。下面探討如何在績(jī)效管理過程中綜合采用各種激勵(lì)措施。
三、如何在績(jī)效管理過程中進(jìn)行有效激勵(lì)
績(jī)效管理要取得預(yù)期效果，必須在績(jī)效管理過程的四個(gè)階段根據(jù)不同員工的特點(diǎn)和需求綜合應(yīng)用各種激勵(lì)措施(備注四)。
1. 績(jī)效計(jì)劃階段
在績(jī)效計(jì)劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃層層等分解到個(gè)人績(jī)效/工作計(jì)劃?？?jī)效管理往往和目標(biāo)管理結(jié)合使用，使得績(jī)效計(jì)劃制定成為有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效管理無法對(duì)員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績(jī)效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場(chǎng)的研發(fā)文化。
在這個(gè)階段，讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的制定，確切知道所從事工作對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，會(huì)增加工作的方向感和成就感。尤其對(duì)有很強(qiáng)成就和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，參與制定計(jì)劃的過程本身就是一種激勵(lì)。員工參與計(jì)劃工作的另一個(gè)好處是可以提高
員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對(duì)哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。
針對(duì)沒有計(jì)劃制定經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計(jì)劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進(jìn)一步討論達(dá)成共識(shí)。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以給出公司、部門和組織目標(biāo)，由員工自己制定績(jī)效計(jì)劃，主管認(rèn)可后實(shí)施。在計(jì)劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對(duì)員工的期望和要求，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，績(jī)效計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的可能性會(huì)增加?？上У氖?，管理實(shí)踐中的這個(gè)環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績(jī)效計(jì)劃(或者績(jī)效計(jì)劃不明確，甚至根本沒有績(jī)效計(jì)劃)，而不是讓員工參與計(jì)劃的制定。
實(shí)踐中有一個(gè)問題，研發(fā)人員是否會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價(jià)還價(jià)呢?一般說來，員工不會(huì)主動(dòng)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。不過，如果績(jī)效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價(jià)還價(jià)。這是因?yàn)檠邪l(fā)工作有一定風(fēng)險(xiǎn)，這樣員工處于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的考慮，會(huì)高估工作的難度，制定比較低的績(jī)效計(jì)劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對(duì)工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計(jì)，信息的不對(duì)稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績(jī)效和薪酬掛鉤，在績(jī)效計(jì)劃制定階段，是否能夠起到有效激勵(lì)員工的作用，是不確定的。
最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來牽引主管對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果(管理者目標(biāo))的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)相對(duì)“軟”一些。這樣的績(jī)效計(jì)劃才能最大程度起到激勵(lì)作用。
2. 績(jī)效輔導(dǎo)階段
績(jī)效輔導(dǎo)階段是績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的主要階段。也是對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)的主要階段，同時(shí)也是最容易被忽視的階段。
對(duì)于研發(fā)工作而言，計(jì)劃的準(zhǔn)確性相對(duì)生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強(qiáng)得多，對(duì)全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃的進(jìn)度，幫助員工解決工作中的問題，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門和公司的績(jī)效目標(biāo)。
如果說其他三個(gè)階段的激勵(lì)是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的角度出發(fā)，那績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)，則要側(cè)重于個(gè)性化，要根據(jù)不同員工的特點(diǎn)結(jié)合各種激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì)。比如，對(duì)于技術(shù)導(dǎo)向員工來講，要多進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo);對(duì)管理導(dǎo)向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平;除關(guān)注業(yè)務(wù)，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績(jī)效輔導(dǎo)過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。
績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)往往會(huì)采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進(jìn)行，強(qiáng)化有利于績(jī)效目標(biāo)的行為。這樣的激勵(lì)起到的作用要強(qiáng)于事先計(jì)劃的周期性獎(jiǎng)勵(lì)措施。
在這個(gè)階段投入越多，員工績(jī)效提高越大，達(dá)到組織績(jī)效目標(biāo)的可能性就越大。
3. 績(jī)效考核階段
績(jī)效考核重在通過總結(jié)過去，對(duì)員工取得的進(jìn)步進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)找出員工的不足和改進(jìn)方向。提高員工未來的績(jī)效。如果在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)階段投入大量精力，對(duì)員工的行為隨時(shí)進(jìn)行糾正，就不會(huì)有太多令人意想不到的結(jié)果。績(jī)效考核過程就會(huì)順利。
績(jī)效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點(diǎn)要改善整個(gè)系統(tǒng)，這是主管的責(zé)任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會(huì)對(duì)員工積極性造成極大的負(fù)面影響，不利于未來績(jī)效的提高，也是主管自身的失職。
如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù)，績(jī)效考核過程往往會(huì)變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往無益。將績(jī)效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實(shí)施?？?jī)效實(shí)施過程中和績(jī)效考核后再制定績(jī)效和薪酬掛鉤，在激勵(lì)效果上是不確定的。
很多公司在績(jī)效考核階段，因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃不準(zhǔn)確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對(duì)員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實(shí)施過程中，考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明情況下，發(fā)生分歧時(shí)，盡量避免按照對(duì)員工不利的方向來解釋。
4. 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
需要注意的是，績(jī)效結(jié)果，不僅僅是績(jī)效考核結(jié)果，而是績(jī)效管理過程中的各種輸出，包括：績(jī)效計(jì)劃階段的計(jì)劃;績(jī)效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集;考核階段的績(jī)效考核結(jié)果;以及在以上三個(gè)階段的溝通結(jié)果。
要使績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵(lì)作用，不能將應(yīng)用看成一個(gè)“階段”，而是和整個(gè)績(jī)效管理相互平行的另一個(gè)“過程”?？?jī)效管理正是通過績(jī)效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵(lì)作用。如果僅僅在正式的績(jī)效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)只是一個(gè)“點(diǎn)”而非一個(gè)“面”，作用會(huì)大大減弱。
績(jī)效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整;員工晉升;員工發(fā)展(包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等);績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
對(duì)研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對(duì)性，激勵(lì)作用越大，這點(diǎn)前面已有討論，不再贅述。
四、總結(jié)和結(jié)論
研發(fā)工作的特點(diǎn)給績(jī)效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵(lì)問題。只有將績(jī)效考核納入績(jī)效管理過程，在過程中采用多種激勵(lì)方法對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵(lì)，才能起到激勵(lì)作用。
績(jī)效管理過程中，如果過度強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、忽視員工個(gè)人目標(biāo)，使得個(gè)人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績(jī)效管理可以將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合，達(dá)到雙贏是對(duì)管理者的要求。當(dāng)然對(duì)某些員工可能始終無法達(dá)成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對(duì)組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機(jī)會(huì);如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績(jī)效管理過程同時(shí)是一個(gè)營(yíng)造激勵(lì)環(huán)境的過程，在這個(gè)過程中，要通過績(jī)效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，最終達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)。