建立基于BSC的KPI考核
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(一）建立KPI的時機
以平衡積分卡（BSC）為基礎(chǔ)的KPI雖然是眾多績效考核方法中較科學(xué)的一種。但是績效考核體系的實際引入是與企業(yè)的發(fā)展路線緊密相連的?？v觀國內(nèi)外的企業(yè)都有相對清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。如果我們以企業(yè)規(guī)模為縱坐標，企業(yè)年齡為橫坐標來看的話，就會得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式和重點。如圖：
當企業(yè)還處在初創(chuàng)時期，不可厚非的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將是一個企業(yè)各個方面的主攻手，從前端到后端老板永遠是沖在最前面的。在這一階段管理水平的高低與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)能力有很大的關(guān)系。當企業(yè)達到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；?。畢竟人的精力是有限的，畢竟人的管理極限是六七個人，這個時候建立制度化流程化管理體系是管理工作的重中之重。當企業(yè)的規(guī)模日益擴大，企業(yè)的老員工也日益增多，就會發(fā)生對制度的挑戰(zhàn)，對制度的不滿，經(jīng)常會抱怨復(fù)雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應(yīng)機制，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。此時建立績效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎(chǔ)的KPI考核體系無疑是解決這一管理難題最有效的方法。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進行內(nèi)部管理的。再向高層發(fā)展就是以戰(zhàn)略管理模式、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。所以當企業(yè)的制度化管理受到現(xiàn)實挑戰(zhàn)時，那就是引入績效考核體系對員工進行管理的最佳時機，因為前面的制度化流程化管理已經(jīng)為全面引入績效考核體系打下了基礎(chǔ)。
（二）建立KPI的具體流程
平衡積分卡是一個戰(zhàn)略工具，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，并在分解的過程中，將"平衡"系統(tǒng)性貫穿于整個過程當中，注重于財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、前置與滯后以及內(nèi)部與外部的平衡。同時，平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關(guān)系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關(guān)注相關(guān)利益方平臺的缺陷。具體流程如下：
第一、企業(yè)應(yīng)用平衡積分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖：
第二、在戰(zhàn)略目標分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵因素落實到各部門，其目的是明確各部門的年度工作重點。
第三、根據(jù)年度工作重點，結(jié)合各部門的職能，部門經(jīng)理將關(guān)鍵因素作為職工級關(guān)鍵考核指標分解落實到個人，不易落實到個人的落實到基層組織。當然，這過程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門經(jīng)理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，會列出部門工作任務(wù)、工作的時間進度和具體措施、預(yù)計成果描述、所需資源支持等相關(guān)內(nèi)容。
第四、在年度工作計劃表中，關(guān)注其預(yù)期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門，并由各部門經(jīng)理分解落實到個人或基層組織，從而實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。