KPI績效管理操作手冊－績效輔導(dǎo)
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一、工作中的輔導(dǎo)
作為上級，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。
（一）常用的輔導(dǎo)類型
通常指導(dǎo)可以分為三類：
1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。
2. 方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。
3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。
（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機
一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧
1. 當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。
2. 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。
3. 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。
4. 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。
（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容
作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。
上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。
有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。
（四）輔導(dǎo)步驟
1.強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性
用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。 2.詢問具體情況
利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。
3.商議期望達成的結(jié)果
在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。
4.討論可采用的解決問題的方法
在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：
- 那你將采用什么方法來處理……？
- 如果……你將怎么辦？
- 如果……你將怎么說？
當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。
5.設(shè)定下次討論時間
在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。
二、中期回顧
（一）中期回顧的目的和意義
中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。績效管理系統(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。
有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。
（二）中期回顧的準備工作--收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果
1.數(shù)據(jù)收集的程序
人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。
2.數(shù)據(jù)收集的角色分配
人力資源部負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。
3.關(guān)鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式
人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標的完成情況：
- 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責(zé)提供。
- 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。
4.工作目標完成效果收集方式
人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。
5.數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題
為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。
（三）個人績效反饋
績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟?nbsp;
績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。
最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。
（四）績效計劃的目標調(diào)整
一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。