日立精益之路：創(chuàng)新管理模式實(shí)施精益生產(chǎn)
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
在歷經(jīng)了長(zhǎng)久的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式之后，要跳出禁錮轉(zhuǎn)變成為精益企業(yè)不可能一蹴而就，需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)且曲折的準(zhǔn)備期。
在全球化的競(jìng)爭(zhēng)背景下，中國(guó)制造業(yè)若想擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)的發(fā)展，僅僅依靠低勞動(dòng)力成本是不夠的。中國(guó)制造業(yè)的企業(yè)管理創(chuàng)新?tīng)顩r和管理信息化水平，對(duì)中國(guó)能否實(shí)現(xiàn)從制造業(yè)大國(guó)到制造業(yè)強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變具有決定性的影響。
精益生產(chǎn)是大勢(shì)所趨
從20世紀(jì)初期到現(xiàn)在，世界制造企業(yè)管理的技術(shù)發(fā)展和模式創(chuàng)新可劃分為20世紀(jì)初到60年代的傳統(tǒng)管理和20世紀(jì)70年代以后的現(xiàn)代管理兩個(gè)階段。在20世紀(jì)初期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在大批量生產(chǎn)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以及降低生產(chǎn)成本的能力上。20世紀(jì)60年代以后，隨著西方發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程的完成，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)由數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量和品種，高質(zhì)量、多品種逐漸成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵要素。20世紀(jì)70年代以來(lái)，人們對(duì)服務(wù)、產(chǎn)品可靠性等方面的要求日益提高，以高質(zhì)量、多品種和快節(jié)奏為目標(biāo)的制造業(yè)企業(yè)管理模式成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、尋求生存和發(fā)展的必然之舉。世界各國(guó)針對(duì)大量生產(chǎn)模式的不足，對(duì)制造管理技術(shù)和模式進(jìn)行了眾多創(chuàng)新，包括制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)、柔性生產(chǎn)(FMS)、精益生產(chǎn)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、靈捷制造(AM)和大規(guī)模定制生產(chǎn)等。
這些管理模式創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢(shì)是在滿(mǎn)足高質(zhì)量、低成本目標(biāo)的前提下最大程度地提高企業(yè)的靈活性和速度，盡可能保持大規(guī)模生產(chǎn)管理模式的高質(zhì)量、高可靠性和低成本的優(yōu)勢(shì)，最大可能地提高企業(yè)生產(chǎn)制造的品種適應(yīng)性、市場(chǎng)快速反應(yīng)性。
上海日立電器有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)上海日立)作為世界領(lǐng)先的空調(diào)壓縮機(jī)制造供應(yīng)商，正在摸索和探討制造業(yè)企業(yè)管理的新趨勢(shì)、新思路，無(wú)論從大力推進(jìn)企業(yè)文化的角度，還是從管理模式日趨信息化的角度來(lái)看，這都是拉近與世界先進(jìn)制造業(yè)管理模式的一種嘗試和探索。
精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，又稱(chēng)精良生產(chǎn)，就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)最大限度降低庫(kù)存。精益生產(chǎn)集準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和柔性制造的優(yōu)點(diǎn)于一體，在質(zhì)量管理上貫徹6個(gè)西格碼的質(zhì)量管理原則，不是依靠檢查，而是從產(chǎn)品開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)就把質(zhì)量問(wèn)題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照惟一正確的方式生產(chǎn)和安裝;在庫(kù)存管理上，體現(xiàn)了節(jié)約成本的原則，在滿(mǎn)足顧客需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫(kù)存和在制品庫(kù)存最低;精益企業(yè)里員工被賦予了極大的權(quán)利，真正體現(xiàn)了員工當(dāng)家作主的精神，并且企業(yè)人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相互溝通的隔閡，做到企業(yè)上下一條心。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要求。說(shuō)精益生產(chǎn)是一種管理模式并不夠確切，它更應(yīng)該被定義成一種全新的企業(yè)文化。它作為一種管理理念、企業(yè)文化滲透在生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)中。在歷經(jīng)了長(zhǎng)久的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式之后，要跳出禁錮轉(zhuǎn)變成為精益企業(yè)不可能一蹴而就，需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)且曲折的準(zhǔn)備期，也需要得到企業(yè)上下的一致認(rèn)同和配合。可以說(shuō)，推行精益生產(chǎn)是個(gè)大變革、大挑戰(zhàn)。
實(shí)施精益生產(chǎn)的現(xiàn)狀
正如管理一樣，精益生產(chǎn)并沒(méi)有固定的模式能適用于各種類(lèi)型的企業(yè)。企業(yè)必須根據(jù)自身的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，以及人員的素質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小和經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒ㄟM(jìn)行有效的管理。上海日立根據(jù)目前的生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)文化，施行了以下幾種精益生產(chǎn)的工具和方法：
現(xiàn)場(chǎng)5S管理
“5S”是整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)這5個(gè)詞的縮寫(xiě)，起源于日本。5S是創(chuàng)建和保持組織化、整潔和高效的工作場(chǎng)地的過(guò)程和方法，可以教育和養(yǎng)成良好“人性”習(xí)慣。上海日立定期設(shè)置專(zhuān)人監(jiān)督、抽查生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S工作。
準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)
準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(Just in Time)，其基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。
看板管理(Kanban)
Kanban是個(gè)日語(yǔ)名詞，表示一種掛在或貼在容器或一批零件上的標(biāo)簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號(hào)燈、電視圖象等。看板可以作為交流廠內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段。看板卡片包含相當(dāng)多的信息并可以反復(fù)使用。看板管理能減少生產(chǎn)的盲目性和生產(chǎn)秩序的混亂，以便消除一切無(wú)效勞動(dòng)和資源的浪費(fèi);在生產(chǎn)過(guò)程中及時(shí)揭露各種矛盾，以便采取措施解決矛盾、改善質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。
零庫(kù)存管理
把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷(xiāo)售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。上海日立的計(jì)劃部門(mén)對(duì)庫(kù)存有著嚴(yán)格的控制和管理，設(shè)定了用以應(yīng)對(duì)設(shè)備故障或突發(fā)停機(jī)等的最低安全庫(kù)存，定期結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作狀態(tài)對(duì)安全庫(kù)存數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，并將庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)率作為公司重要的KPI指標(biāo)，大力推行和嚴(yán)格貫徹零庫(kù)存的管理思想。
全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)
TPM是以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和生產(chǎn)效率全面提高的目標(biāo)。在上海日立，制造現(xiàn)場(chǎng)TPM表現(xiàn)為以下幾種方式：1)例行維修。操作工和維修工每天需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。 2)預(yù)測(cè)性維修。利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。做到未雨綢繆，防患于未然。 3)預(yù)防性維修。為每一臺(tái)設(shè)備編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修記錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。4)立即維修。當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員能召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。
由于要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，確保生產(chǎn)流程的連續(xù)，兩道工序之間已經(jīng)最大程度降低了庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。所以消除停機(jī)時(shí)間，對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)，真正實(shí)現(xiàn)精益有著重大的意義。
生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)及單件流
為了實(shí)現(xiàn)“零”庫(kù)存，上海日立著力將傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)排隊(duì)供應(yīng)方式向單件生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)變。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒(méi)有在制品庫(kù)存。上海日立為了實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和確保生產(chǎn)過(guò)程的流動(dòng)性對(duì)生產(chǎn)線及工序排布做了大量的平衡設(shè)計(jì)。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。合理地安排工作計(jì)劃和操作人員，避免一道工序的工作載荷忽高忽低。這些措施的目標(biāo)是使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間相匹配。如果能夠嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間組織生產(chǎn)，那產(chǎn)品的庫(kù)存自然就會(huì)降到最低限度
深入推行精益生產(chǎn)
推行精益生產(chǎn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)可謂一場(chǎng)革新，它不是某一個(gè)部門(mén)的事情，也不是一個(gè)短期的運(yùn)動(dòng)。在這種革新中，硬件的改造(如布局優(yōu)化等)只占到30%，70%為軟環(huán)境的改善，包括組織支持、能力培養(yǎng)、氛圍形成和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等等。精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)過(guò)程，就是一個(gè)創(chuàng)新企業(yè)文化沉淀的過(guò)程。革新并非速成之工，精益生產(chǎn)可比作為一門(mén)功夫。所謂功夫，就是要勤加練習(xí)，不是讀兩本書(shū)，搞個(gè)設(shè)備布局優(yōu)化就叫做精益生產(chǎn)，欲速則不達(dá)。上海日立力圖打造世界級(jí)精益制造工廠，提倡制造精益“七個(gè)零”，即“零”不良、“零”災(zāi)害、“零”浪費(fèi)、“零”停滯、“零”故障、“零”庫(kù)存和“零”機(jī)種切換。上海日立在推行精益生產(chǎn)的革新之路上才剛剛啟程邁步，需要學(xué)習(xí)、借鑒并改善的不足為數(shù)不少。譬如：1)現(xiàn)場(chǎng)管理尚不到位。日常的5S管理比較注重形式，留于應(yīng)對(duì)上級(jí)部門(mén)的檢查，尚未從員工意識(shí)上普及5S管理。生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化做得不夠，要么生產(chǎn)過(guò)程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，要么標(biāo)準(zhǔn)不完善，制定不合理。設(shè)備保養(yǎng)機(jī)制形成，但執(zhí)行力度不夠，設(shè)備故障較多，停機(jī)次數(shù)頻繁，總體利用率還沒(méi)達(dá)到理想目標(biāo)。2)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)性不強(qiáng)。現(xiàn)場(chǎng)缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)，加之人員流動(dòng)比較頻繁，操作人員的普遍素質(zhì)不高，對(duì)精益的認(rèn)識(shí)比較表層，部分人員生產(chǎn)理念落后，沒(méi)有形成以客戶(hù)訂單需求為中心的生產(chǎn)運(yùn)作理念。在向精益生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式遺留的問(wèn)題還未得到徹底的解決。諸如，中間在制品過(guò)多，占用了較大的資金和廠房空間，掩蓋了過(guò)程中的問(wèn)題;系統(tǒng)反饋速度不及時(shí)，有延時(shí)的現(xiàn)象。3)企業(yè)上下對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)尚未形成共識(shí)，員工素養(yǎng)有待提高。只有上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，徹底貫徹精益的思想，才能避免執(zhí)行力斷層、停留于表面的現(xiàn)象，融會(huì)貫通地將精益落實(shí)到實(shí)處。
為了提高精益生產(chǎn)的效率，提升企業(yè)形象，上海日立花費(fèi)了很大的精力。
首先，上海日立把握制造企業(yè)管理的新趨勢(shì)，近年來(lái)投入了大量的資金用于企業(yè)內(nèi)部及制造現(xiàn)場(chǎng)的信息化管理系統(tǒng)建設(shè)。目前采用信息化技術(shù)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的一個(gè)重要途徑，信息技術(shù)與制造技術(shù)的融合將進(jìn)一步給制造技術(shù)帶來(lái)巨大的、革命性的變化。信息技術(shù)的應(yīng)用將大大提高制造裝備的精度與效率，并實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化與智能化。目前制造業(yè)所采用的信息化技術(shù)包括ERP、CRM、SCM 、MES和APS等。
其次，努力培育精益企業(yè)文化。這點(diǎn)最不容易，因?yàn)閷?shí)施精益生產(chǎn)，其實(shí)需要改變很多人的固有思維和做事方式，容易受到部分人的抵觸和反對(duì)。站在顧客的立場(chǎng)考慮問(wèn)題、追求完美、團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)改善、快速反應(yīng)和主人翁精神等都是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。為了培育精益企業(yè)文化，高層管理人員的思想首先要改變，改變的過(guò)程正是管理層團(tuán)隊(duì)獲得新知以及運(yùn)用這種知識(shí)去制訂企業(yè)未來(lái)發(fā)展計(jì)劃的過(guò)程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，才能帶動(dòng)員工。同時(shí)，精益生產(chǎn)不可以淪為企業(yè)對(duì)外吹噓的“皇帝的新裝”。事實(shí)上，如果精益管理流于形式的話，帶來(lái)的弊病會(huì)使企業(yè)和員工都痛苦不堪。企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時(shí)候要注意員工的反應(yīng)和意見(jiàn)，最大程度調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。培養(yǎng)精益企業(yè)文化，就是要做到企業(yè)上下一條心，員工與企業(yè)有同舟共濟(jì)的精神。
精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。其核心思想是“通過(guò)消除非增值(浪費(fèi))活動(dòng)來(lái)縮短生產(chǎn)流程”。其實(shí)施過(guò)程則因地而異，必須根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來(lái)制定適合具體情況的解決方案。精益生產(chǎn)并非是一套可以從其他企業(yè)照抄過(guò)來(lái)的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的根本原則都必須進(jìn)行這樣或那樣的調(diào)整來(lái)適應(yīng)具體的情況。上海日立在實(shí)施精益生產(chǎn)的過(guò)程中，更能深刻地體會(huì)到精益生產(chǎn)是一種靈活的理念，不是一套可以硬性拷貝的工具。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實(shí)施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，充分理解精益生產(chǎn)的真諦，并靈活結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)構(gòu)筑適合的精益系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強(qiáng)大生命力。因?yàn)槠髽I(yè)的精益文化貫穿了價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程——從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過(guò)程、從定貨到送貨的信息流通處理過(guò)程、從原材料到成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程以及全生命周期的支持和服務(wù)過(guò)程，涉及每一個(gè)部門(mén)。每一個(gè)員工，包括最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行尤為重要。
學(xué)習(xí)和實(shí)踐精益管理，是一件必須長(zhǎng)期持之以恒的事情，豐田花了近35年的時(shí)間才取得驚世的成就。對(duì)于正處于迅速成長(zhǎng)期的中國(guó)企業(yè)而言，急于求成的浮躁心態(tài)是精益生產(chǎn)取得成功的最大障礙。雖然精益生產(chǎn)可以在短期內(nèi)就取得顯著的效果，但精益生產(chǎn)沒(méi)有止境，加上競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)必須堅(jiān)持“持續(xù)改善”。實(shí)踐精益生產(chǎn)，沒(méi)有魔術(shù)，沒(méi)有秘方，一切都要靠企業(yè)自己的團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)和實(shí)踐。