績效溝通的三重境界
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績效溝通就是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)和員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個
人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位。可以說要是企業(yè)的
績效管理缺乏了有效的績效溝通，那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，并可為之采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低企業(yè)的管理風險。同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。而且和諧的企業(yè)文化的構(gòu)建，優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。
盡管，績效溝通有如此重在的“功益性”，但有些企業(yè)卻在績效溝通后反而步入了績效惡性循環(huán)的“怪圈”，這是為什么呢？確實，欲想使績效溝通的功能得到淋漓盡致的發(fā)揮也并非易事。稍有不慎則陷入了困境中。如果按績效溝通的效果來分的話，通常績效溝通會出現(xiàn)"三重境界"。
第一重境界：草率行動，負面效果應(yīng)運而生。
績效溝通的第一重境界表現(xiàn)最為明顯的就是準備不足，草率行動。缺乏妥善準備的溝通，傳遞給被考核者的信號就是"企業(yè)根本不把其當回事"。那被考核者當然也就不將績效溝通當回事。甚至會認為公司對其創(chuàng)造有價值不認可有負面效應(yīng)。如L公司在公布了本期的績效考評結(jié)果后，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點低落，工作狀態(tài)也不是較好。這一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手間里不期而遇，主管覺得應(yīng)該抓住這個機會與小王談一談，激勵其工作熱情。于是對小王說：“小王啊，你這次考評成績并不是很理想啊，今后可要多多努力啊。”聽著這些語重心長的話語，但是小王心里并不爽快，用他的話說：“什么意思嘛！值得這樣抓住機會在洗手間談嗎？”
從效果上分析，這次績效溝通從實質(zhì)上說是比較失敗的，因為它不僅未能激發(fā)小王的工作熱情，改善工作狀態(tài)，反而加大了小王對企業(yè)的“錯誤看法”。一般說來，產(chǎn)生這種負面的績效溝通效果源于三個方面：
第一，未有一個明確具體的績效溝通目標。就目標來講，企業(yè)開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標或者稱之為“模糊目標”，在這種目標引導(dǎo)下的具體行動當然也就顯得有點“模糊”。真正有效的績效溝通應(yīng)該在溝通之前就本次溝通確定一個明確具體的目標。如期望通過本次溝通來獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達成怎樣的效果等。
第二，語言選擇失誤。正所謂同樣的一個表達意思用不同的話語表達出來是會產(chǎn)生不同的效果的。主管首先就說小王的考評成績不理想，這就顯得有點欠妥。本來小王就因為績效考評成績心里堵得慌。主管再一次提起這事，小王心里肯定就有點不爽快了。開展績效溝通前一定要根據(jù)不同的員工類型選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優(yōu)點。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時就要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓；針對考評成績無所謂態(tài)度的員工就應(yīng)指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態(tài)度。
第三，缺乏正規(guī)性和權(quán)威性。溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。正如小王所說：“值得這樣抓住機會在衛(wèi)生間談嗎？”這傳遞給小王的信號就是主管其實沒有打算與其溝通，只是碰見了，順便說說而已。這次溝通在小王眼里也就不具有正規(guī)性和權(quán)威性，當然效果也就不理想了。溝通的正規(guī)性和權(quán)威性實質(zhì)就是講溝通場所的選擇和實施溝通的人員選擇兩個問題，要在場所的選擇上和人員的選擇上賦予溝通的正規(guī)性和嚴肅性，表明企業(yè)對本次溝通的重視態(tài)度。
第二重境界：泛泛而談，效果便是無效果
泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現(xiàn)象。實際上，泛泛而談是績效溝通的“一大忌”。要知道，績效溝通是湖北了企業(yè)很大的時間成本和人員投入的，而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業(yè)奪回這些成本，當然對企業(yè)的發(fā)展也是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現(xiàn)為兩方面：
第一方面：未能找到員工實質(zhì)性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實質(zhì)性問題，那整個溝通就失去了溝通進展的主線，甚至會出現(xiàn)本末倒置，主次不分的現(xiàn)象出現(xiàn)。未能找到實質(zhì)性存在的問題實際上也反映了績效溝通兩個方面的缺失：其一，對員工考評表的正確全面解讀缺失。沒有正確解讀考評表所反映出的問題也就使得績效溝通不能以這些問題為主線展開溝通，當然也就只能泛泛而談了。其二，對員工溝通中反映出的信息提煉和獲取能力缺失。未能有效的獲取和正確理解員工所反映的信息就必然會導(dǎo)致溝通的層次和水平難以得到提升。
第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現(xiàn)“冷場”或偏離溝通目標，作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現(xiàn)。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。那整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。
第三重境界：精心準備，靈活操縱，“音中有效”
一個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準備階段，溝通過程中從操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構(gòu)成。而且這三部分是緊密相連，構(gòu)成了一個具有較強邏輯性的循環(huán)圈。
一、準備工作階段
取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準備工作的。可以說，離開了周密的準備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩(wěn)固基礎(chǔ)。具體來講，準備階段的工作主要由如下幾方面：
（一）溝通對象的分類。實施溝通的人員第一步就應(yīng)一句考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然后又從同一部門的考評表中依據(jù)考評結(jié)果又分為好、中、差三類。那正規(guī)績效考評表從橫向?qū)哟尉捅粴w入了各部門，從縱向?qū)哟紊蟿t分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況，也便于對員工進行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。
（二）績效溝通的總目標和分目標的定位。任何溝通都離不開目標的導(dǎo)向。若是缺失了溝通目標，那整個溝通就有可能與溝通原定的功能和意義發(fā)生偏離。只有在正確的溝通目標的引導(dǎo)下，并圍繞目標需求展開話題，獲取支撐目標達成的信息，才能使溝通真正產(chǎn)生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。我們在確定了這個績效溝通的總目標后，當然也不能忽視了支持總目標的分目標的確立。從本質(zhì)上說，總目標實際上就是各個分目標的提煉和匯總。確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)信息。
（三）全面解讀績效考評結(jié)果。只有認真全面解讀了績效考評結(jié)果，真正獲取結(jié)果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎(chǔ)，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：第一，溝通對象應(yīng)該做什么；第二，溝通對象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果；第四，溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進。通過對這四個問題的思考，實施溝通的人員機會對溝通對象有了一個初步的了解，溝通也就會有的放矢的進行，溝通的語言基礎(chǔ)也就具備了。
（四）合適的場所和時間的選擇。所謂合適的場所和時間就是指進行績效溝通時要注意時機和場所環(huán)境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進行的溝通產(chǎn)生的效果時不一樣的。恰當?shù)臅r機和舒悅的溝通環(huán)境將有助于使溝通達到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當?shù)臏贤〞r機呢？企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結(jié)果公布的第一時刻進行。記得一家外資企業(yè)的董事長習慣性的做法就是在考評結(jié)果公布后的，其本人立刻親自邀請考評成績靠后的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業(yè)員工的稱贊，溝通效果也較為明顯。因為由于考評結(jié)果的差異性對每個考評對象的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結(jié)果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在也就使得績效溝通應(yīng)當快速展開。值得注意的細節(jié)是溝通不宜安排在臨近下班時間。因為雙方的注意力有可能由于下班這個干擾因素的存在而受到干擾。
至于舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)具備兩個特征：第一，具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會議室或?qū)ｉT的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準備和布置了。
（五）制定溝通提綱。如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是向?qū)А３晒Φ目冃贤ㄊ请x不開溝通提綱的“向?qū)ё饔?rdquo;的。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
二、溝通操縱階段
有了周密的準備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質(zhì)性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現(xiàn)。在溝通過程中應(yīng)注意以下四方面的問題：
（一）站穩(wěn)自己正確的立場。站穩(wěn)自己正確的立場實際上包含兩方面的信息：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個公平公正的立場，避免由于主觀思維擴大化導(dǎo)致立場出現(xiàn)偏差；第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩(wěn)固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性÷公平性持有懷疑的態(tài)度甚至對抗的態(tài)度，根本就不認同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現(xiàn)時，作為企業(yè)的一方一方面要認真傾聽員工的言論并認真記錄，使員工感覺到企業(yè)對其重視，另一方面要穩(wěn)住自己正確的立場，切忌出現(xiàn)立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。畢竟員工所反映的信息的真實性是值得事后商榷的。
穩(wěn)住自己的立場要注意兩方面的問題：第一，通過穩(wěn)住自己的立場，并將之傳遞給員工，使溝通實現(xiàn)順利有效進行的目標。第二，在面對員工反駁時，應(yīng)充分給予員工機會，并認真做好記錄。切忌粗暴的打斷員工或與員工針鋒相對的展開辯論。
（二）圍繞已定目標展開溝通。在溝通的準備階段，績效管理人員就已經(jīng)為溝通制定和總目標和具體 的分目標。在溝通的執(zhí)行階段就是如何完成這些目標的問題。相對于總目標的實現(xiàn)來講，其關(guān)鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握，絕不能因為某個部分或局部出現(xiàn)了偏差而使總目標也人為的發(fā)生偏差。績效管理的總目標是通過溝通來帶動企業(yè)整體績效的改善，那么在溝通中就要注意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。至于具體的分目標的實現(xiàn)實際上就是完成已定的工作任務(wù)。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達哪些信息？既然確定這些任務(wù)和目標之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務(wù)展開溝通。
（三）靈活應(yīng)對突發(fā)事件。在任何活動進行的過程中都有可能發(fā)生意料之外的突發(fā)事件。績效溝通當然也不例外。如企業(yè)一方由于某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個“忠實”的聽眾。又如遇到內(nèi)向型的員工，整個溝通根本就不能進展下去等一系列的突發(fā)事件。在面對這些突發(fā)事件時，作為代表企業(yè)的一方的人員首先就是要擺正心態(tài)，快速冷靜思考，找出應(yīng)對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發(fā)事件，企業(yè)一方在意識到這一點之后就應(yīng)及時將自己轉(zhuǎn)換為傾聽者，并適當延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負面效果產(chǎn)生。其次，企業(yè)也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發(fā)危機擴大化。
（四）重在探討解決問題的應(yīng)對之策。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此，在進行績效溝通之時應(yīng)重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時探討應(yīng)對之策有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的智慧幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的應(yīng)對之策更具有可操作性和現(xiàn)實性的意義。
三、溝通跟蹤階段
一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通后，績效管理人員應(yīng)對溝通對象進行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機制和績效管理機制提供參考依據(jù)。具體可請求溝通對象所在的相關(guān)部門和人員給予幫助和配合。
績效溝通在人力資源管理活動中既是一項重要的活動，而又是一項不易把握，較為復(fù)雜的活動。面對績效溝通時，管理者務(wù)必要擺正心態(tài)，認真準備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性循環(huán)的怪圈之中去。