企業(yè)薪酬管理
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薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的
也就是能吸引和激勵企業(yè)所需的人力資源從勞動經(jīng)濟學(xué)角度講薪酬有三大功能
──保障功能、激勵功能和調(diào)節(jié)功能
從人力資源管理的角度看
薪酬應(yīng)主要體現(xiàn)和發(fā)揮它的激勵功能
建立合理的薪酬管理制度是每個企業(yè)需要解決的問題。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營機制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行爲(wèi)轉(zhuǎn)變爲(wèi)企業(yè)的自身行爲(wèi)。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成爲(wèi)每個中國企業(yè)當(dāng)前的重要課題。
薪酬的實質(zhì)，功能與目的
薪酬是企業(yè)對員工爲(wèi)企業(yè)所做的貢獻，包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝。實質(zhì)上是一種公平的交換或交易，體現(xiàn)了社會主義市場經(jīng)濟的分配原則。而按貢獻分配本身就隱含著內(nèi)在的等價交換的意義，反映了勞動力市場的價值規(guī)律。
薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的，也就是能吸引和激勵企業(yè)所需的人力資源。從勞動經(jīng)濟學(xué)角度講，薪酬有三大功能──保障功能、激勵功能和調(diào)節(jié)功能。從人力資源管理的角度看，薪酬應(yīng)主要體現(xiàn)和發(fā)揮它的激勵功能。
傳統(tǒng)工資分配制度存在的問題
對內(nèi)缺乏公平感，對外缺乏競爭力傳統(tǒng)國企的收入分配制度主要特徵是實行計劃指令和政策調(diào)節(jié)，工資管理體系由於受到計劃經(jīng)濟的制約，員工潛能的實際發(fā)揮往往不會引起人們的注意，所以工資的分配主要依據(jù)工齡、學(xué)歷、職稱、行政級別等，而忽視對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻。這種制度看上去似乎很公平，但實際上是對工作價值的否定，難以體現(xiàn)干好干壞、水平高低的區(qū)別，其結(jié)果只能是平均主義的“大鍋飯”。因此，在市場經(jīng)濟條件下，延續(xù)這種做法的後果是企業(yè)招不進人也留不住人，對內(nèi)缺乏公平感，對外缺乏競爭力。
薪酬是企業(yè)對員工爲(wèi)企業(yè)所做的貢獻，包括實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝，實質(zhì)上是一種公平的交換或交易，體現(xiàn)了社會主義市場經(jīng)濟的分配原則，而按貢獻分配本身就隱含著內(nèi)在的等價交換的意義，反映了勞動力市場的價值規(guī)律。
認(rèn)識上和操作中的誤區(qū)過去，對薪酬的功能理解上常過於偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管上班時有沒有履行職責(zé)，有沒有給企業(yè)做出貢獻，“上班拿錢”已成天經(jīng)地義；獎金在相當(dāng)程度上已失去獎勵的意義，變成固定的附加工資。企業(yè)員工長期積累的是惰性和安全感，使薪酬失去了應(yīng)有的激勵功能。盡管隨著企業(yè)改革的深入，人力資源管理者也開始在薪酬制度上探索新的方法，但在設(shè)計分配方案時，往往缺乏對現(xiàn)代薪酬理論和設(shè)計方法的認(rèn)識，使方案背離勞動力市場的價值規(guī)律。
目前，國企及國內(nèi)大部分股份制企業(yè)的工資制度中，都沒考慮到分配的內(nèi)部均衡和外部均衡。人力資源管理取代勞動人事管理并不是名詞的簡單置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。因而每一個管理者必須適應(yīng)社會經(jīng)濟文化的發(fā)展，系統(tǒng)接受新的管理思想、理論和方法，樹立全新的人力資源管理理念。
科學(xué)設(shè)計薪酬分配方案
日本中部經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三産業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁因素中，工資僅列第八位，而在削弱干勁因素中，工資排在首位。這說明工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁，因此報酬的高低對促進員工積極性方面影響很大。目前，許多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的經(jīng)驗，比如收益分享、利潤分享、股票期權(quán)，雇員持股計劃(EOSP)，平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和團隊精神等，而且在制定薪酬政策時充分考慮了短期，中期、長期報酬的關(guān)系，并爲(wèi)特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”，目的都是促使薪酬分配方案與激勵機制掛鈎，充分調(diào)動員工團隊的工作積極性和創(chuàng)造性。
將薪酬納入市場經(jīng)濟范疇進行管理將薪酬納入市場經(jīng)濟范疇進行管理，從分配制度、分配機制、分配管理三大方面進行大膽創(chuàng)新。分配制度創(chuàng)新是根本，分配機制創(chuàng)新是關(guān)鍵，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)。
建立以按勞分配爲(wèi)主體。按生産要素分配相結(jié)合的薪酬分配結(jié)構(gòu)建立按勞分配與按生産要素分配結(jié)合起來的薪酬分配制度，是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，因此，現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配結(jié)構(gòu)應(yīng)是以按勞分配爲(wèi)主體、按勞分配與按生産要素分配相結(jié)合的基本格局。即一部分是在成本內(nèi)列支的收入分配制度，一部分是在稅後利潤中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案設(shè)計與員工勞動收入及員工的技術(shù)、知識資本收益相適應(yīng)。
引入市場分配機制，使勞動力價格與市場接軌勞動力市場價格是通過市場競爭形成的市場工資率，是由勞動力供求關(guān)系決定的。因此在設(shè)計薪酬分配方案時，要考慮勞動力市場價格，建立起不同崗位、職務(wù)及相關(guān)企業(yè)的勞動力價格體系，把它作爲(wèi)企業(yè)內(nèi)部基本的薪酬叁照標(biāo)準(zhǔn)，以充分體現(xiàn)勞動力價值，引導(dǎo)勞動力的合理流動和優(yōu)化配置。
兼顧企業(yè)效益，確立高效益高工資、低效益低工資的分配觀念按勞分配必須是按勞動創(chuàng)造的效益分配，如果一個勞動者提供的産品(服務(wù))不能滿足社會的需要，那麼他就不能獲取以市場價格反映的勞動報酬，因此必須兼顧企業(yè)的經(jīng)濟效益。
根據(jù)員工工作能力和成果合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鈎能力指工作的完成程度，通過所達到的目標(biāo)或所實現(xiàn)的效果來反映，而具備的潛在能力則是指知識和技能的綜合掌握程度以及經(jīng)驗積累程度。薪酬的作用就是要激勵員工把自身所具備的全部能力都發(fā)揮出來，但這些能力必須是所在崗位元需要的知識和水平。工作成果即工作績效的大小，由於能力的不同會不同。因此，勞動者得到的報酬也不應(yīng)相同。對企業(yè)來說，真正對其有利的是勞動者的實際勞動成果，因此，貢獻大的有效勞動應(yīng)獲得較高的報酬。
建立“以人爲(wèi)本”薪酬體系
日本麥當(dāng)勞漢堡店每年總會發(fā)給員工家屬一筆數(shù)目可觀的獎金；在他們過生日時，會派人送上鮮花。美國連鎖醫(yī)院公司在薪酬支付中多了一項額外的獎金──“有氧運動挑戰(zhàn)計劃”，員工必須達到每月最低標(biāo)準(zhǔn)如慢跑30英里，打壁球15小時以上等，才有資格得到獎金。海爾在薪酬支付的制度設(shè)計方面爲(wèi)不同的“千里馬”搭建了不同的“競爭平臺”，對普通員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”──即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)爲(wèi)合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)爲(wèi)合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果爲(wèi)依據(jù)是四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計是“給你一條船，進退浮沈靠自己”，按新産品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬。
領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決於下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進行認(rèn)真分析、找出差異，從而實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識份子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更爲(wèi)重要；對從事笨重、危險。環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更爲(wèi)有效。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人爲(wèi)本的思想。