員工管理的捷徑:績效管理
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今天的企業(yè)管理者每天也在做著
績效管理這件事，只不過好多人還沒有上升到理論的高度來認識與總結(jié)罷了。在企業(yè)中，我們一般是這樣管理下屬員工的：第一步，根據(jù)崗位職責(zé)讓員工明確自己該做什么、達到什么樣的要求;第二步，關(guān)注員工的執(zhí)行情況，根據(jù)環(huán)境的變化修訂計劃、提出新的要求，給員工提供指導(dǎo)與幫助;第三步，對員工一段時期或一項具體工作任務(wù)作出評價，并與員工就評價結(jié)果進行溝通，提出改進要求和新的目標;第四步，根據(jù)員工一段時期的工作表現(xiàn)，決定薪酬、崗位變動、給予進一步的培訓(xùn)提高等。
這樣的管理過程，其實就是
人力資源管理專家們所設(shè)計的績效管理的全過程。
從理論角度看績效管理
我們每天都在談績效。什么是績效?一般認為，績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績效包括了工作行為、方式及其工作行為的結(jié)果。
績效可以分為員工績效和組織績效，績效的根基在員工，績效管理的重點也在員工績效管理上。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。
績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標任務(wù)的一種正式管理活動。
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效管理的過程通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為四個階段，即績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋.績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和員工之間需要在對員工績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，員工對自己的工作目標做出承諾。管理者和員工共同投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。
績效輔導(dǎo)貫穿于績效管理的全過程。制定了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進行指導(dǎo)和輔導(dǎo)，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導(dǎo)與反饋。
對于大多數(shù)組織來講，績效管理的首要任務(wù)是績效評價。在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。績效評價的依據(jù)就是在績效期開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標。同時，在績效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷員工是否達到關(guān)鍵績效考核指標要求的事實依據(jù)。
績效反饋是一個績效管理周期的結(jié)束，也是新的績效管理周期的前奏。完成績效評價后，主管人員還需要與員工進行面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結(jié)果和改進點達成共識后，主管和員工就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。
經(jīng)過以上四個環(huán)節(jié)，就完成了一個績效管理的循環(huán)。在這個循環(huán)中得到的績效評價結(jié)果具有多用途：制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃;決定對員工的獎勵和薪酬的調(diào)整;決定相應(yīng)的人事變動等。 別讓自己和下屬活得太累
撇開突發(fā)性事務(wù)的應(yīng)急處理因素，各級主管人員太累的原因要么是工作沒有擺布好，要么是管了不該管的事：對下屬管得太多、太細甚至越俎代庖。而員工覺得太累，除了競爭壓力外，干工作不知所措或無所適從是其主要原因。
要想使各級主管人員在工作中超脫一點，使下屬員工在干工作時能夠瀟灑一些，績效管理也許能夠幫上些忙。
作為主管人員，要學(xué)會運用績效管理手段來管理下屬，把握好績效管理的四個環(huán)節(jié)。其中高效管理的重點是與員工共同商定績效計劃，明確員工該做什么(績效指標)、做到什么程度(績效數(shù)量標準)或怎樣做(績效行為標準);除非員工偏離績效計劃或執(zhí)行計劃中向主管求助，否則就不要加以干預(yù)。有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下屬的思路是2+3=5，就要采納2+3的方案，因為員工執(zhí)行起來更能得心應(yīng)手，主管也免得費一番口舌。到一個績效周期時，主管按雙方商定的績效計劃對員工進行績效考核、績效反饋、決定獎懲就可以了。
作為下屬，要主動與主管溝通，明確績效計劃與考核標準即組織和主管對自己的期望;只要不偏離目標，完全可以按自己喜歡的方式處理工作，想必也是樂在其中了。
在崇尚自我管理、追求個性張揚的時代，各級主管要允許下屬有自己的個人空間、做自由飛翔的風(fēng)箏;績效計劃或目標就是各級主管人員手中的線，握緊它、欣賞您的下屬，必要時拽(提醒)一下，張馳有度、揮灑自如地管理好員工。