績效考核+360度評估+人才測評
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傳統(tǒng)模式：績效考核+360度評估
目前大部分企業(yè)對管理人員進行“盤點”最常用的方式是“內(nèi)部推薦+績效考核”，部分企業(yè)會在此基礎(chǔ)上增加360度評估，或者不采用360度評估而只是采用自評、上級評價的180度評估。從而通過績效數(shù)據(jù)和評估結(jié)果，確定管理人員中的重點培養(yǎng)對象或儲備干部人選。但是北森測評經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)：在這樣的管理人員考察的傳統(tǒng)模式下不少企業(yè)的年終盤點存在不少誤區(qū)。
誤區(qū)一：只有績效考核就夠
不少HR認為：對管理人員“盤點”只要參考績效考核數(shù)據(jù)就足夠了，因為績效與管理人員的管理水平息息相關(guān)，沒有突出的
績效管理水平就無從談起，干得好的就上，干不好的就下。真的這么簡單嗎？答案當然是否定的。
績效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業(yè)績，對于管理人員的管理潛能以及績效背后的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績效考核也無法為后續(xù)的人力資源工作起到準確有效的參考作用。例如，對于績效不佳的管理人員，是培訓、換崗還是卸任？僅憑績效考核數(shù)據(jù)難以得出科學合理結(jié)論，甚至得出錯誤的結(jié)論，在實施之后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團隊的波動。
誤區(qū)二：績效考核+360度評估，既全面又客觀
360度評估事實上是通過構(gòu)建一個無形的組織對被考評對象的工作業(yè)績、工作能力等各方面信息進行客觀、真實的反饋。其最突出的特點是從多個角度來反映管理人員的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，因此360度評估反饋得到很多HR的大力推崇。那么運用360度評估和績效考核相結(jié)合的方式對管理人員進行考察，是不是就能準確有效地對管理人員的
領(lǐng)導力進行如實反映呢？
事實上，360度評估只是從參評關(guān)系上使考核更全面，通過被考評對象上級、同級、下級、客戶等各個方面全方位評價，使HR在營業(yè)額、利潤等量化指標的基礎(chǔ)上，能夠獲得關(guān)于被考評對象工作態(tài)度、領(lǐng)導風格等行為指標。北森專家認為，360度評估確實能夠?qū)芾砣藛T目前的工作狀況進行相對客觀的評價，但是360度評估反映的只是管理人員工作中的外在表現(xiàn)，而對于管理人員種種外在表現(xiàn)的內(nèi)在動機、個性特征等潛在因素是無法通過360度評估得到的。
誤區(qū)三：人才測評=績效考核
人才測評作為近年來非常時髦的人才評價手段，很多HR都希望做一番嘗試。但是對于時髦事物的追捧偶爾也會造成對事物本身認識上的偏差，部分HR對人才測評的作用預期過高，甚至希望人才測評能夠代替績效考核，進而成為推進管理人員盤點的全新方式。
但是，人才測評和績效考核關(guān)注的是管理人員的不同方面：人才測評側(cè)重的是管理人員的能力傾向、管理素質(zhì)、個性特征等心理層面內(nèi)在行為的分析；而績效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業(yè)績。前者是對被考評對象內(nèi)在特征的分析，后者則是考察這些內(nèi)在特征在工作中的外在表現(xiàn)，是相輔相成的關(guān)系而遠非相互替代。
最佳解決方案：績效考核+360度評估+人才測評
建立一個完善的領(lǐng)導力評估與發(fā)展體系，實現(xiàn)對管理人員準確客觀的評價，北森測評建議采用“績效考核+360度評估+人才測評”的新模式。之所以說這三種方式相結(jié)合將成為盤點管理人員的最佳解決方案，是因為通過北森分析發(fā)現(xiàn)，這三種考察方式分別從業(yè)績、能力、潛力三個不同角度，以及外在表現(xiàn)和內(nèi)在潛能兩個不同的層面對管理人員進行全面評估，呈獻給決策者的將是涵蓋各個方面的綜合決策參考。
績效考核以客觀數(shù)據(jù)為主，考核管理人員在目前崗位上的工作績效情況；360度評估以行為層面為主，評價管理人員的管理能力；人才測評以考察潛在特質(zhì)為主，考察管理人員的能力傾向和管理素質(zhì)，例如北森銳途管理人員測評系統(tǒng)。
其中，績效考核和360度評估反映的是管理人員目前的工作表現(xiàn)，而人才測評評估的是今后可以發(fā)展和提高的潛能。決策者根據(jù)這幾項指標，可以得到每個管理人員在下圖四方格中的位置，豐富的信息有助于我們下一步的人力資源工作，有針對性地對管理人員開展培訓發(fā)展計劃。
1、表現(xiàn)好+潛能大：給予額外關(guān)注和發(fā)展機會
在此區(qū)間內(nèi)的管理人員在目前崗位上績效水平高、內(nèi)部評價好，并且其顯示出較大的管理潛能，這表明該人員可以在更高的職位擔負起更重要的職責，因此可給予額外的關(guān)注和發(fā)展機會。
2、表現(xiàn)差+潛能大：改善工作行為，了解個人發(fā)展意愿
在此區(qū)間內(nèi)的管理人員屬于管理潛能大但是在目前工作崗位上表現(xiàn)一般的人員。對于這類人員，要重點分析目前工作績效不高背后的原因：是目前崗位不適合，還是工作動力不強？找出原因后，有針對性地改善造成該人員績效一般的負面因素，以發(fā)揮該員工潛在的管理才能。
3、表現(xiàn)差+潛能小：關(guān)注個人工作動機、態(tài)度，探究原因
這類管理人員在目前工作崗位上績效不高，并且發(fā)展?jié)摿σ蚕鄬η啡保虼丝梢耘袛嘣撊藛T不適宜繼續(xù)擔任現(xiàn)有職能。對于此類管理人員可以考慮對其工作動機和工作態(tài)度進行關(guān)注，探究績效不高的主觀原因。排除主觀原因后也可以對其進行相關(guān)培訓提高管理技能，使其符合現(xiàn)任崗位要求，或適當減少其管理職能。
4、表現(xiàn)好+潛能小：著重發(fā)展本崗位技能，做好傳幫帶
在此范圍內(nèi)的管理人員在現(xiàn)有工作崗位上能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，獲得良好的績效水平，但發(fā)展?jié)摿σ话悖虼诉m宜將其穩(wěn)定在現(xiàn)有崗位，讓其最大程度發(fā)揮其優(yōu)勢，起到傳幫帶的作用。