績效評估360度原則
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許多經(jīng)理在填寫360度反饋報告時，不愿意對同事的業(yè)績提出哪怕一點點的批評意見。如果考評結(jié)果將影響到同事的加薪或者晉升時，那么這種傾向會更強烈。還有人則擔心，如果某位同事得到的評分較低，而他又知道了是哪些人打了低分，那么這些人與該同事的關(guān)系就會變得異常緊張。于是，某種"交換條件"便悄悄地形成了。
正如通用電氣（GE）的前CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）在他的自傳中所述："就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。"要不就走向另外一個極端---有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂慮。
爭論：績效考評能否360度
這么說來，利用360度反饋工具進行績效考評是一種錯誤的選擇嗎？有些專家說"是"，他們認為這種方法應(yīng)限定于最初的用途。而另一些人則不這么認為，他們希望對360度反饋工具做出改進，這樣它就不僅僅能在每年的考評報告中獲得直接而真實的反饋，還能滿足企業(yè)各種具體的需求與偏好。
事實上，企業(yè)將360度反饋方法用作績效考評的原因顯而易見。畢竟，它可以為經(jīng)理的績效評價提供多種評判角度。而傳統(tǒng)的、僅由老板進行考核的方式無疑在視角上狹窄了很多。正如金卡·托格爾（GinkaToegel）與杰伊·康格（JayConger）在《360度評估：重新發(fā)明的時候到了》一文中提到的："在員工職業(yè)發(fā)展與員工績效考評兩個方面均對其加以利用的公司獲得了更多的回報。"作者還指出："在較為扁平的組織結(jié)構(gòu)中，績效考評與職位晉升之間已經(jīng)不存在密切的關(guān)聯(lián)了。"
然而，企業(yè)利用360度反饋方法進行績效考評的工作才剛起步，麻煩就隨之而來了。一方面，采集到的反饋信息若存在偏差，則不僅浪費了時間，還浪費了引進及使用此工具的金錢。同樣麻煩的是，接受考評的人可能會認為反饋結(jié)果是帶有懲罰性的。研究證明，在促進變革方面，懲罰遠不如獎勵有效。正如托格爾與康格所言："反對將此工具引入考評機制中的人認為，360度評估的目的應(yīng)比僅僅評估績效更廣泛。它應(yīng)對員工的繼續(xù)學習與個人發(fā)展起到促進作用---把360度評估的數(shù)據(jù)用于績效考評，將使員工的職業(yè)發(fā)展行為變成了一種潛在的‘懲罰’---一種‘被迫’而非‘主動’實現(xiàn)的變革。"
為了解除這些顧慮，托格爾與康格認為應(yīng)建立兩種獨立的360度評估版本：一種專為員工職業(yè)發(fā)展服務(wù)，另一種則為績效考評服務(wù)。發(fā)展版本側(cè)重于定性反饋，考評版本則測重于定量反饋?？荚u版本中，考評項目應(yīng)與可衡量的績效產(chǎn)出有關(guān)，如質(zhì)量、數(shù)量及成本等。此外他們還認為，評估人應(yīng)該為被考評人指出一些約束條件（如員工的高流失率）對其績效的影響程度。這樣，被考評人就能與其上級一起研究如何在未來消除這些障礙。
另外有些人則認為，企業(yè)將360度反饋方法用作績效考評完全是個錯誤："360度反饋這樣的管理工具名聲響亮，引得許多企業(yè)蜂擁而上。可他們并沒有認真考慮過，自己希望從中得到些什么，也不去想用了之后的效果會是怎么樣。"
心理學家肯·克里斯汀（KenChristian）說，“如果沒人去問一問我們用這套個人發(fā)展工具來進行員工考評的目的是什么”，那么事情就會變得更糟。360度反饋工具根本不可能保證匿名評估，因此這只會變成一種虛假的游戲，而它能促進員工發(fā)展的潛在優(yōu)勢也將不復存在。"
即便如此，各行各業(yè)的老總們?nèi)栽诶^續(xù)使用360度考評方法。其中一些人使用此方法創(chuàng)造性地解決了其作為考評工具所存在的問題，并且產(chǎn)生了很好的效果。為了讓360度評估在績效考評方面給您帶來最大收益，必須遵循以下幾個重要原則。
一：建立明確的評估標準
一些公司發(fā)現(xiàn)，對受評人績效進行打分時，數(shù)字式評分表通常只能收集到無意義的信息。當它被用來為一些難以量化的管理能力（如溝通能力或誠實度）打分時，這一點尤為突出。然而，聯(lián)邦快遞（FedExExpress）的人力資源主管鮑勃·斯皮洛夫（BobSperoff）卻認為，有辦法建立量化標準。
聯(lián)邦快遞在公司里建立獨立的渠道，從經(jīng)理們的上級、下屬及同級處收集反饋信息。上級的反饋來自于傳統(tǒng)的年度績效評估報告；下屬的反饋來自于對經(jīng)理的領(lǐng)導能力進行評價的問卷調(diào)查；而同級間的反饋則通過對"內(nèi)部客戶"的問卷調(diào)查來實現(xiàn)，所謂"內(nèi)部客戶"指的是聯(lián)邦快遞內(nèi)的經(jīng)理級同事。所有的數(shù)據(jù)都將匯總起來，并與經(jīng)理們的薪酬掛鉤。
不出意料的是，同級反饋存在的問題最棘手，這是同級間評價不甚客觀的緣故。斯皮洛夫說，4分制的評分表中，平均分達到了3.6分，意味著經(jīng)理們的業(yè)績已經(jīng)是接近完美了。但是從經(jīng)營業(yè)績來看，各個事業(yè)部門的實際情況卻并非如此。顯然，績效反饋與實際績效間存在脫節(jié)。為了解決這一問題，斯皮洛夫的部門打算改變傳統(tǒng)360度方法中同級反饋的內(nèi)容。評估者不用再根據(jù)那些難以量化的標準給同事打分，而是著重于評價對方作為"內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商"、完成與企業(yè)內(nèi)部客戶達成的服務(wù)協(xié)議的程度。斯皮洛夫解釋道："如果我向一位內(nèi)部客戶（如某事業(yè)部門的副總裁）許諾，我們將為她的部門雇入2,000名新人，招募成本為每人4,000美元，流失率少于20，那么我們是否做到了這些承諾就一目了然了。"
以斯皮洛夫的新辦法來看，優(yōu)秀的績效只有一個標準：經(jīng)理是否兌現(xiàn)了他對內(nèi)部客戶的承諾？這一簡單明了的辦法不僅使公司避免了幕后交易的產(chǎn)生，還有助于消除評估人因為給同事評出低分所帶來的心理壓力。而這些正是目前的評分系統(tǒng)中普遍存在的問題。
二：度身定制評估工具
聯(lián)邦快遞的做法展示了更有效利用360度反饋法的另一重要原則：度身定制360度反饋評估工具。在聯(lián)邦快遞的案例中，公司并沒有在所有經(jīng)理身上套用一成不變的標準。相反，根據(jù)"內(nèi)部客戶-服務(wù)供應(yīng)商"關(guān)系的具體情況確定評估標準，以達成的服務(wù)協(xié)議作為衡量績效的標尺。
某咨詢公司總裁弗蘭西·道爾頓（FrancieDalton）認為，讓接受360度反饋評價的人員參與制定績效標準好處多多。"受評人會認為這樣的考評結(jié)果更有效，他們也會更心甘情愿地按照這些考評結(jié)果來要求自己，這也是鼓勵革新所必需的。"
一些公司與個人正在尋求設(shè)計適合自己的360度管理工具。比如，喬安·魯布林（JoannLublin）在華爾街日報中曾經(jīng)提到，輝瑞公司的CEO亨利·麥金內(nèi)爾（HenryMcKinnell）去年年初就把"25位高級經(jīng)理對他的績效評價貼在了這家醫(yī)藥公司的內(nèi)部網(wǎng)站上"。麥金內(nèi)爾的目的是什么？他這樣做其實是為了讓每個員工都能夠了解"他的長處與缺點"。
巴黎品牌咨詢公司Reach的創(chuàng)始人威廉·阿魯達（WilliamArruda）經(jīng)常鼓勵前來咨詢的企業(yè)收集外部的反饋意見，如客戶、商業(yè)伙伴、供應(yīng)商及其他一些外部組織等。阿魯達解釋說："如今的經(jīng)商之道，更重要的是要取得外部的成功而非內(nèi)部的成功。從外部組織獲得反饋可以讓你意識到，外界人士的觀念是重要的。于是，你就會開始與那些通常不會與之打交道的人在一起，像個團隊一樣地工作。"
道爾頓向客戶建議，將個人的360度反饋結(jié)果綜合起來變成團隊的分數(shù)。"這個方法一方面保證了反饋的匿名性，另一方面還體現(xiàn)了團隊或部門作為一個集體在眾人眼中的形象。"例如，某個小組的成員是否認為他們的團隊充分授權(quán)？成員是否喜歡背后"毀"人不倦？一旦了解了其所在小組的共性，組員們就能明白這些共性究竟會促進小組的工作還是會拖后腿。
三：適當增加定性評估
福特公司（Ford）法國
客戶服務(wù)部的主任勞倫特·夏龐蒂埃（LaurentCharpentier）說，經(jīng)理們對公司360度問卷中提高定性對定量比率的做法反應(yīng)甚佳。他們認為，以前單純以量化標準來衡量人的做法太不"人性化"，而當定性方面的內(nèi)容增加進來后，經(jīng)理們普遍覺得反饋更加符合實際了。
托格爾與康格承認，純定量化的反饋無法像文字評價那樣，可以傳遞感覺上的細微差別。然而，他們卻并不贊同在用于績效考評的360度問卷中增加大量的定性化反饋內(nèi)容。他們認為在將360反饋用于職業(yè)發(fā)展時，應(yīng)著重強調(diào)文字評價的作用。也就是說，評估人應(yīng)當提供定性反饋，并且對問卷中每一個量化評分進行解釋及陳述理由。兩位作者還建議，把需要做深入的定性回答的問題放在問卷中靠前的地方。這樣，評估人出現(xiàn)"反應(yīng)疲勞"之前，這些問題就已經(jīng)答完了。
四：闡明實施目的和方法
許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，如能將360度工具的目的交待清楚，并采用操作簡單、一目了然的實施方法，那么其有效性將大大提高。以夏龐蒂埃的部門為例，每位接受360度反饋的員工事先都將被告知，此次反饋的目的是幫他找到需要改進的地方，而非決定他的個人待遇。年終時，經(jīng)理們會接受年度360度考評，其中有一項內(nèi)容是他們?yōu)樽约何磥?2個月的工作設(shè)立目標。接下來的一年中，他們將在年中、第三季度末及年末就需要改進的地方接受輔導。
RehrigInternational是一家生產(chǎn)購物手推車的企業(yè)，該公司的CEO達夫·楊（DuffYoung）認為，使用360度反饋為明確的目的服務(wù)至關(guān)重要。他曾經(jīng)見識過一些平時很少傳播壞消息的經(jīng)理，居然利用這個機會收集一些負面反饋，然后將其"砸"到某個倒霉的同事身上。楊現(xiàn)在鼓勵經(jīng)理們就績效問題直接與相關(guān)人員交流，而不是使用360度反饋，以避免產(chǎn)生潛在的沖突。
五：培育信任與坦誠的文化
對許多經(jīng)理人來說，360度方法的成功運用是建立在信任與坦誠之上的。例如，在福特汽車歐洲公司，接受360度考評的員工可以自己提名評估人。當然，為了防止"作弊"，他的上級必須審核并批準所有的提名人選。此外，福特還要求為每個接受評估的員工安排來自不同層面的評估人：一到兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。最后，評估人還可以自己決定是否在問卷上署名。夏龐蒂埃說"大約20評估人選擇在報告上署名"。他甚至表示，許多接受評估的員工甚至會和評估人一起討論評估的流程。
某制造企業(yè)的吉姆·麥卡錫（JimMcCarthy）在自己的公司里采取了更進一步的措施來建立信任與坦誠的氛圍。他對透明度的重視源于自己作為360度參與者的親身經(jīng)歷。"我覺得人們并不完全誠實，"他說："大家用那么多的溢美之辭贊頌我，而我又不是一個圣人。"麥卡錫大大改變了他與經(jīng)理及普通員工交流的方式。過去他總是避免出現(xiàn)一些難堪的對話，也不想讓人們聽到關(guān)于公司效益的壞消息。而現(xiàn)在他會開誠布公地向員工宣布公司的業(yè)務(wù)狀況。麥卡錫說："如果他們沒有聽到我所聽到的事，他們就不會持之以恒地改進自己的業(yè)績。"到目前為止，他已經(jīng)得到了令人鼓舞的回應(yīng)。他說："所有人都樂于聽取別人的意見了。"