目標(biāo)管理在工作中的應(yīng)用
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一、什么是目標(biāo)管理
管理學(xué)家們?cè)?jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1．60米或1．80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)證明了一個(gè)道理：目標(biāo)對(duì)于激發(fā)人的潛力有很大作用。
說了不少目標(biāo)管理，但目標(biāo)管理到底是什么?其實(shí)很簡單。目標(biāo)管理就是將公司的總體戰(zhàn)略按照公司—部門一團(tuán)隊(duì)—個(gè)人的順序逐級(jí)分解并具體化，使所有員工的努力都集中到目標(biāo)上，用最適當(dāng)?shù)姆椒ā⒆疃痰臅r(shí)間、最少的費(fèi)用取得最佳的效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
一則流行的寓言對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行了更為形象的闡述：有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠他們?cè)谧鍪裁?三個(gè)石匠有不同的同答：
第一個(gè)石匠同答：“我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃。”
第二個(gè)石匠同答：“我在做最棒的石匠。”
第三個(gè)石匠回答：“我在蓋一座教堂。”
如果用目標(biāo)管理來衡量三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠自我期望太低，對(duì)于他的工作質(zhì)量，我們無法保證，因此不是公司所需要的。第二個(gè)石匠的自我期望太高，可能是個(gè)特立獨(dú)行的人，只在乎自己的水平，而不考慮其所作的工作對(duì)于整體建筑的影響，管理人員有可能無法與之很好的溝通。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才是企業(yè)的目標(biāo)，他的自我啟發(fā)的意愿和行為才會(huì)與企業(yè)對(duì)目標(biāo)的追求形成合力。
簡而言之，日標(biāo)管理就是以目標(biāo)為紐帶。統(tǒng)一上下級(jí)的工作方向，通過上級(jí)的工作引導(dǎo)和下級(jí)按照計(jì)劃的努力實(shí)施，達(dá)成組織期望。它對(duì)于管理者而言，是如何有效地與下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)、工作交流。對(duì)于員工而言，通過親身參與目標(biāo)的設(shè)定，實(shí)現(xiàn)自我控制，并努力完成工作。
二、目標(biāo)管理的特點(diǎn)和功效
與傳統(tǒng)管理方法相比，目標(biāo)管理給我們帶來不同的管理思路：
傳統(tǒng)管理的特點(diǎn)：利潤最大化是唯一的目標(biāo)；公司發(fā)展中遇到的問題是管理的動(dòng)力；管理是一種固定活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)規(guī)則、程序和制度。管理就是執(zhí)行規(guī)章制度，好的管理就是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章；利用懲罰性措施來鞭策員工；管理類型屬于聽命式；關(guān)注過程，側(cè)重細(xì)節(jié)；適用于程序化工作。
與具有如上特點(diǎn)的傳統(tǒng)管理相比，目標(biāo)管理的特點(diǎn)是：利潤是實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)的結(jié)果之一，而不是唯一目標(biāo)；公司所有的工作都是為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；管理是一種學(xué)習(xí)的過程。規(guī)章是手段，而不是目的。管理是要通過引導(dǎo)和約束，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；員工的自我約束、重視自我發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；管理類型為參與式、啟發(fā)式；關(guān)注結(jié)果，側(cè)重對(duì)工作的規(guī)劃與執(zhí)行；適用于知識(shí)性員工。
目標(biāo)管理的引入，可以幫助我們達(dá)成以下目的：
1．推動(dòng)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營的方針的執(zhí)行，對(duì)每個(gè)員工的日常工作超到導(dǎo)向和激勵(lì)作用。
2．讓最高層管理者清晰地了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況，并使管理者能夠及時(shí)診斷經(jīng)營中出現(xiàn)的問題并采取措施。
3．使經(jīng)營者能夠關(guān)注那些公司的業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營方面。
4．兼顧短期與長期目標(biāo)。目標(biāo)管理，并不是完全拋棄以往的管理制度，而是幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)他人工作的影響、對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的重要性，認(rèn)識(shí)到自己的工作在組織中的地位，將責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工身上。目標(biāo)管理要求管理人員和員工一起，通過對(duì)組織目標(biāo)的分析，尋找和判斷達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵因素，想方設(shè)法加以實(shí)現(xiàn)，因此它更注重管理人員對(duì)員工的工作指導(dǎo)，更注意培養(yǎng)員工的主動(dòng)性、自覺性、思考性、計(jì)劃性和
執(zhí)行力。因此目標(biāo)管理過程中，要遵循以下原則：
1．目標(biāo)明確：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，富有挑戰(zhàn)性，又能被考核者認(rèn)同。能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。
2．業(yè)績透明化：通過上下質(zhì)詢，達(dá)到目標(biāo)和考核辦法的透明；業(yè)績審核公平、坦誠、全方位，系統(tǒng)客觀。
3．管理系統(tǒng)化：以系統(tǒng)的業(yè)績管理為中心。一年中多次進(jìn)行業(yè)績審核，起到監(jiān)督和鞭策作用。考核既對(duì)結(jié)果，也看過程。
4．結(jié)果的落實(shí)：目標(biāo)及考核落實(shí)到每個(gè)人。同時(shí)目標(biāo)是否達(dá)成將與員工的個(gè)人收益相結(jié)合。
三、目標(biāo)管理的實(shí)施過程
一般可分為如下幾個(gè)階段：
1．前期準(zhǔn)備。員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，以及通過企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析和政策環(huán)境的調(diào)查，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這一階段是保證目標(biāo)管理得以有效實(shí)施的前提和保證。
2．目標(biāo)的設(shè)定與分解。制定企業(yè)總體目標(biāo)，并將其分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成各部門各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)體系。目標(biāo)分懈完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批和簽署，各級(jí)人員做出書面承諾。這一過程中要注意以下幾點(diǎn)：
(1)在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該遵循SMART原則。Speeific：目標(biāo)必須是可確定的，是具體、明確的。Measurable：目標(biāo)是可以衡量的，具有標(biāo)志性的事例或數(shù)字能夠證明。
Acceptable：目標(biāo)應(yīng)該獲得上下級(jí)的認(rèn)同，達(dá)成契約。Realistic：目標(biāo)經(jīng)過員工的努力是可能實(shí)現(xiàn)的。TimeIndication：目標(biāo)的達(dá)成要有時(shí)間期限，不允許推延。
(2)在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，還應(yīng)遵循以下原則：
1)下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)保持一致方向，即部門服從公司、團(tuán)隊(duì)服從部門、個(gè)人服從團(tuán)隊(duì)。由上到下越來越具體。
2)目標(biāo)要合理并具有挑戰(zhàn)性，不能過于理想，使絕大部分人都完不成，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家不用努力就可以輕松完成。
3)目標(biāo)要和員工的崗位相匹配，什么崗位就應(yīng)該完成相應(yīng)的任務(wù)，原則上崗位越高，承擔(dān)的責(zé)任越大，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度也就越大。
4)目標(biāo)考核的是工作的結(jié)果而不是過程。
5)目標(biāo)應(yīng)該針對(duì)工作中的主要內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)工作的關(guān)鍵點(diǎn)，其他與工作核心目標(biāo)無關(guān)的可以不必列入。
6)目標(biāo)不是越多越好，原則上可在4—7個(gè)之間。
7)目標(biāo)的設(shè)定與員工的個(gè)人收益和發(fā)展密切相關(guān)，因此應(yīng)該鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)的設(shè)定，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)?ldquo;我要做”。
3．目標(biāo)控制。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、民主管理，同時(shí)積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。在設(shè)定了目標(biāo)后，必須形成有效的目標(biāo)管理計(jì)劃，而不是放任下屬自行工作，即為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的具體工作。
(1)行動(dòng)計(jì)劃是否有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
(2)提供行動(dòng)的時(shí)間表。計(jì)劃幫助管理人員制定目標(biāo)的階段內(nèi)時(shí)間進(jìn)度。
(3)行動(dòng)計(jì)劃提供了一種監(jiān)督手段，行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括具體的行動(dòng)步驟和時(shí)間表，可以使管理人員能夠確定執(zhí)行人是否按照計(jì)劃推進(jìn)工作。
(4)確定所需要的資源。
4．目標(biāo)評(píng)定與考核。一年內(nèi)，將進(jìn)行多次的定期評(píng)估、反饋，上下級(jí)一起及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，發(fā)現(xiàn)行動(dòng)計(jì)劃在執(zhí)行中遇到的問題，尋求解決辦法，以此完善下一個(gè)目標(biāo)管理過程。
5．激勵(lì)與獎(jiǎng)懲。
(1)個(gè)人目標(biāo)是否達(dá)成將于個(gè)人的薪酬、升遷、培訓(xùn)等收益以及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展相掛鉤。
(2)同時(shí)，個(gè)人收益與公司、部門的業(yè)績掛鉤。公司和部門業(yè)績?cè)胶茫瑐€(gè)人的實(shí)際收益越大，相反則收益越少。公司會(huì)根據(jù)員工業(yè)績完成情況，按照一定比例在部門內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)良中差等級(jí)排隊(duì)；部門業(yè)績完成越好，部門內(nèi)受正向激勵(lì)的比例越高，受負(fù)向激勵(lì)的比例越低；反之則受正向激勵(lì)的比例越低，受負(fù)向激勵(lì)的比例越高。
(3)對(duì)于優(yōu)秀者，公司將給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于完成不理想者，將給予工作幫助和指導(dǎo)。對(duì)于經(jīng)過幫助，業(yè)績?nèi)匀粺o法提升者，將被淘汰。
四、目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題
1．目標(biāo)管理不是萬能鑰匙，不能解決所有的問題，我們要從系統(tǒng)的角度對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行補(bǔ)充、完善和修正。工作的改進(jìn)不是簡單的工作投入的加大，而應(yīng)該是工作思路的創(chuàng)新、工作流程的改進(jìn)、工作手段的優(yōu)化。
2．目標(biāo)管理的引入，是強(qiáng)調(diào)全體員工有一個(gè)共同的努力方向，每個(gè)人都要承擔(dān)起自己的責(zé)任。
3．注重管理內(nèi)涵的改變。管理人員不只是管、不是一味地喊1：3號(hào)、下指標(biāo)、處罰，更要承擔(dān)起工作指導(dǎo)、績效反饋的責(zé)任，幫助員工改進(jìn)工作；相對(duì)應(yīng)員工不是機(jī)械地完成工作，而要承擔(dān)起對(duì)工作的責(zé)任，不斷學(xué)習(xí)，不斷通過努力改進(jìn)工作。
4．目標(biāo)管理本身就是一個(gè)不斷適應(yīng)、不斷修正的過程，因此針對(duì)采用目標(biāo)管理后可能出現(xiàn)一些問題，應(yīng)該通過各種方法進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以下舉例說明：
可能出現(xiàn)的問題： (1)指標(biāo)制定、分配隨意性大，不科學(xué)、不公平，不能與崗位腰配。出現(xiàn)不同崗位同一指標(biāo)，或相同崗位指標(biāo)難度、廣度不同，部門差異大； (2)管理人員只分解目標(biāo)、催促、考核、處罰，不提供工作指導(dǎo)和協(xié)助。或是考核時(shí)才反饋，中間放羊。管理人員只關(guān)注短期效益和最終結(jié)果，忽視人員培養(yǎng)； (3)工作分配迅速由低績效員工向高績效員工轉(zhuǎn)移，造成高績效員工工作壓力大，沒有時(shí)間學(xué)習(xí)和成長；(4)數(shù)據(jù)來源問題：考核數(shù)據(jù)由自己提供，缺乏客觀性，可能使目標(biāo)管理退化為自我評(píng)審； (5)目標(biāo)完不成時(shí)，推卸責(zé)任。個(gè)人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜。只關(guān)心自己的指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作、相互協(xié)作的意愿降低，拒絕承擔(dān)與考核目標(biāo)無關(guān)的工作；部門為完成指標(biāo)，盲目擴(kuò)張，加大人員投入，進(jìn)行人海戰(zhàn)術(shù)。
五、與上述問題相對(duì)應(yīng)的解決方法
1．部門內(nèi)公布個(gè)人指標(biāo)，允許相互查詢；建立崗位說明書，突出任職的必備要求，明確崗位職責(zé)。
2．公布部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立上級(jí)、下屬、同事針對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的考核；建立每月績效反饋制度，提高反饋的時(shí)效性。
3．通過工作統(tǒng)計(jì)與比較，平衡員工工作量；針對(duì)績效優(yōu)秀員工，建立長期培養(yǎng)計(jì)劃。
4．建立業(yè)務(wù)登記、投訴登記，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)工作的常態(tài)化，實(shí)現(xiàn)第三方數(shù)據(jù)收集。
5．績效目標(biāo)除了業(yè)績類，還應(yīng)包括行為類。
6．人員及崗位需求要經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃和審核。