六西格瑪與平衡計分卡
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試想，在星期一的早晨，當你打開電腦，眼前出現(xiàn)的是一個類似汽車儀表版的各項指標，其中一些紅色的數(shù)字特別引起了你的注意。上一個月，85%的客戶對你們公司的到貨時間服務表示滿意，但你們發(fā)展
平衡計分卡時的標準是90%。這時你的配銷部門主管走進你的辦公室，主動跟你報告上一個月發(fā)生了什么狀況，已經(jīng)采取了什么行動，因為配銷部門主管跟你看到了同樣的紅字。
另外，你從QMI (Quick Market Intelligent) 中獲得訊息，你的競爭對手正在研究一套新的方法，強調他們的服務可以在1小時內到貨，而你們現(xiàn)在的平均水準是半天。在你與配銷部門主管詳談后，無論怎么改變現(xiàn)有的流程，都沒有辦法做到1小時內到貨。
于是，你找來了一位六西格瑪的黑帶，起始了一個DFSS 的專案，設定了從半天進步到1小時的目標。經(jīng)過六個月，專案依照六西格瑪手法，翻新了整個流程，你的平衡計分卡上顯示出了90%顧客滿意的綠燈。
在這個模擬中，勾勒出了六西格瑪與平衡計分卡的連結過程。首先，是平衡計分卡的設計。在儀表版中，非財務性指標，客戶對到貨時間的滿意程度，經(jīng)策略地圖的連結，成為配銷部門的主要KPI，也是公司重要領先指標之一，隨時都被觀察著，反映的數(shù)字稍微落后，就會有相對應的行動被執(zhí)行。但這些行動多半是一些管理性的行動，通常不能對癥下藥，或過一段時間，數(shù)字就又游走在標準邊緣。
因此當有嚴重問題或需大幅度進步時，則需要六西格瑪手法，成立專案小組，賦予目標及資源，依照數(shù)據(jù) Y = f (X) 的方法，找出影響Y的重要X，建構一個新的流程（DFSS手法）或改善既有的流程（DMAIC手法，通常是解決變異，使流程穩(wěn)定）。在專案完成后，平衡計分卡繼續(xù)反應新的流程結果(Y)，而部門主管或流程負責人繼續(xù)監(jiān)控找出來的重要Xs。
平衡計分卡強調財務與非財務指標的平衡發(fā)展，著重于策略與衡量指標的一致性及關聯(lián)性，在由上到下的展開過程中，讓所有員工都了解共同的目標，以及要努力的方向。但平衡計分卡缺乏的是改善手法的詳細描述，部門主管或流程負責人只能用傳統(tǒng)的管理方式來面對及解決問題，但在現(xiàn)今各行各業(yè)都如此競爭的情況下，這些傳統(tǒng)的解決問題方式已不敷使用。而六西格瑪在解決問題上，有著強而有力的邏輯及方法論，不論是DMAIC 或是DFSS，都可以讓員工有一定遵循的步驟，加上統(tǒng)計工具的應用，專案本身的品質及產出的品質，都會落在可預期的范圍內，再加上嚴謹?shù)目刂齐A段及財務評量，改善的成效也都是持續(xù)而穩(wěn)定的。除此之外，六西格瑪也強調專案目的與組織策略相結合，這點是在定義階段絕對需要被檢視的項目之一。但畢竟在策略與衡量指標間缺乏整體的考量，并不如平衡計分卡那樣，用多個構面，從上而下展開，發(fā)展出連結性高，邏輯性強的驅動指標。
相信諸位讀到這里，應該已經(jīng)知道最佳的解決方案是什么了，若能將這兩項管理理念及做法同時應用，也就是說，利用平衡計分卡，發(fā)展組織策略與重要衡量指標，持續(xù)驅動整體組織的進步，再利用六西格瑪來起動專案，衡量，分析與解決問題，獲得穩(wěn)定性或大幅度的改善，這樣的結合，相信一定會給企業(yè)帶來持續(xù)性的突破。