研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的技能要求
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
有一次，隸屬于一個(gè)大項(xiàng)目的一支開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者被提升后，Arnold C.被指定去接替他。Arnold的資歷主要來(lái)自于其在數(shù)據(jù)處理方面的銷售經(jīng)歷，然而他假裝自己在程序開(kāi)發(fā)方面富有經(jīng)驗(yàn)。在項(xiàng)目遇到一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題時(shí)，他卻做的太過(guò)頭了，居然“提供”了一個(gè)解決問(wèn)題的“算法”。但是對(duì)于他手下極具經(jīng)驗(yàn)的兩名程序員來(lái)說(shuō)，他顯然根本沒(méi)有弄明白自己在說(shuō)什么。當(dāng)他私下里向這兩個(gè)人解釋他的“方案”時(shí)，他們并沒(méi)有立即指出其中的錯(cuò)誤，相反的，他們卻慫恿Arnold把項(xiàng)目中主要的程序員們召集起來(lái)，聽(tīng)他講解他的算法。在會(huì)議中，他們?cè)诙潭?分鐘內(nèi)，就讓Arnold徹底的陷入了自相矛盾的境地。接下來(lái)，他們對(duì)他的“算法”進(jìn)行了詳細(xì)的解剖——詳細(xì)到猶如在一個(gè)大項(xiàng)目中一樣。最后，Arnold在被召集來(lái)的人們的陣陣嘲笑中離開(kāi)了黑板；兩個(gè)月后，應(yīng)他的請(qǐng)求，他被調(diào)往另一個(gè)崗位。
——《程序開(kāi)發(fā)
心理學(xué)》，Gerald M. Weinberg
上述的項(xiàng)目經(jīng)理看起來(lái)即可悲又可憐，令一大批新的項(xiàng)目經(jīng)理或者準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理倒吸口冷氣：原來(lái)下屬還敢于如此放肆的聯(lián)手捉弄領(lǐng)導(dǎo)，一不留神就會(huì)掉進(jìn)“陷阱”，看來(lái)即使管理幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)并不比調(diào)試枯燥的代碼容易。
這位倒霉的項(xiàng)目經(jīng)理很清楚管理研發(fā)性質(zhì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)除了需要具備管理技能，還需要一定的技術(shù)知識(shí)，也就是要從“管理”走向“技術(shù)”，否則充其量也只是隔靴搔癢，不能管到點(diǎn)子上；但遺憾的是在技術(shù)上的不懂裝懂害了他，事實(shí)上根據(jù)我以往的工作經(jīng)驗(yàn)，這類自我感覺(jué)良好的“技術(shù)型”主管并不少見(jiàn)（尤其在大型公司內(nèi)），只是矛盾沒(méi)有達(dá)到激發(fā)的程度，或者就像下面的小幽默。
赫魯曉夫開(kāi)會(huì)，臺(tái)下有人小聲提出異議：“斯大林時(shí)代為甚麼不提出改革？”赫魯曉夫怒不可遏：“剛才是誰(shuí)說(shuō)的？”滿場(chǎng)寂然。赫魯曉夫平靜的說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)所處的正是你現(xiàn)在的位置。”
與上面相反，有些經(jīng)理是從“技術(shù)”走向“管理”，他們面臨的問(wèn)題是如何管理一群高智商、有獨(dú)立見(jiàn)解、且思維活躍的開(kāi)發(fā)人員，對(duì)于一個(gè)技術(shù)難題或許可以采取集中攻關(guān)的方法解決（IT公司常常加班就是例證），但是管理的問(wèn)題卻不是急風(fēng)暴雨可以解決的。
那么具備哪些技能才可以成為合格的
研發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理呢？一般來(lái)講，需要具備技術(shù)技能、管理技能、領(lǐng)導(dǎo)/溝通能力、業(yè)務(wù)知識(shí)等幾種技能。
技術(shù)技能：技術(shù)技能是對(duì)
研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理最為基礎(chǔ)的要求，否則很可能像上述案例一樣被下屬嘲笑或者不被尊重：無(wú)論如何解釋，技術(shù)人員的技術(shù)情結(jié)仿佛是與生俱來(lái)且難以割舍的。當(dāng)然不是要求各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都是系統(tǒng)工程師，但是起碼SRS、HLD是應(yīng)該看明白的，否則項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)喪失對(duì)項(xiàng)目的應(yīng)有的嗅覺(jué)。有人會(huì)說(shuō)微軟或者IBM的XX項(xiàng)目經(jīng)理不是技術(shù)型的，但也照樣能把項(xiàng)目做好。我認(rèn)為大項(xiàng)目和我們常常遇到的10人以下的小項(xiàng)目是不同的，想管理上百人的團(tuán)隊(duì)，首先需要證明管理小規(guī)模的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是稱職的。
項(xiàng)目管理技能：項(xiàng)目管理技能主要包括項(xiàng)目計(jì)劃和控制。對(duì)于一名從研發(fā)骨干提拔的項(xiàng)目經(jīng)理而言，這些技能的掌握并不困難，但是要做項(xiàng)目管理實(shí)踐中熟練運(yùn)用卻需要長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累。通過(guò)學(xué)習(xí)盡管可以了解知識(shí)，但無(wú)論多么成熟的體系/模型都有具體定制的必要，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理工具濫用的情況比比皆是，搞得項(xiàng)目運(yùn)作像蒙住眼睛的毛驢一樣，情緒激昂的在原地打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)/溝通能力：管理的對(duì)象就是人，一群思維活躍、高智商的人。對(duì)于管理者的一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)亩x是“A Manager is…… a person who gets things done through PEOPLE in order to achieve highest STACKHOLDERs’ SATISFACTION”。即包括指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)朝既定目標(biāo)前進(jìn)，監(jiān)督工作績(jī)效,指出和幫助成員解決問(wèn)題并取得工作進(jìn)展,向上級(jí)匯報(bào)有關(guān)情況。上述的那位經(jīng)理顯然溝通的功夫沒(méi)有到家，并沒(méi)有意識(shí)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不認(rèn)可“空降兵”，也許厭惡了他平時(shí)高高在上、發(fā)號(hào)施令的派頭，以致后來(lái)矛盾的徹底爆發(fā)。如果他能夠認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，及時(shí)溝通，揚(yáng)長(zhǎng)避短，也許會(huì)做的時(shí)間長(zhǎng)一些。
業(yè)務(wù)知識(shí)：業(yè)務(wù)知識(shí)并不是指技術(shù)，而是包括了公司愿景及核心業(yè)務(wù)、
產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)管理、需求管理等一系列內(nèi)容。深刻的理解公司業(yè)務(wù)，能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理從更高層面定位產(chǎn)品，充分滿足用戶需要，最終造就產(chǎn)品的市場(chǎng)成功。有些公司推崇將業(yè)務(wù)和
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)徹底分開(kāi)，即開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理不需關(guān)注產(chǎn)品定位（有其他團(tuán)隊(duì)搞定了），甚至不需知道開(kāi)發(fā)的是什么產(chǎn)品，僅僅“just do it”就ok了，表面上是更加專業(yè)的分工了，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品/需求變更的適應(yīng)性就會(huì)變差，以致最終開(kāi)發(fā)成本的上升。