華為研發(fā)人員的任職資格管理
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任職資格管理不同于一般的職稱管理和技能等級管理，任職資格管理關注的是對員工職業(yè)發(fā)展建立全面、具體的標準，使員工在完成工作目標的同時，實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標，從而形成長期的工作動力。
華為在任職資格管理尤其是研發(fā)人員的任職資格管理方面的經(jīng)驗值得借鑒。
變被動管理為主動管理
企業(yè)管理的目的，一方面要實現(xiàn)企業(yè)目標，另一方面要實現(xiàn)個人目標。企業(yè)目標和個人目標最終是統(tǒng)一的，但是在實際工作中，員工在為企業(yè)目標努力時，對個人目標的實現(xiàn)往往感到不直接、不明確，比如硬件工程師在設計電路圖，他清楚地了解這是為某產(chǎn)品所設計的，但這項工作會對他未來的職業(yè)發(fā)展和報酬意味著什么，有沒有用，如何影響等都是模糊的?；趩T工是為了實現(xiàn)個人目標而努力的假設，在以上的情形下，員工的工作更多是被動的，他們更多地認為“公司要我做”、“公司要我學習”，而不是“我要做”、“我要學習”的主動狀態(tài)。
如何才能改變傳統(tǒng)的被動管理模式，轉變?yōu)橹鲃庸芾砟Ｊ?關鍵要明確員工個人目標，主要是個人發(fā)展目標和報酬目標，并與崗位目標結合起來，使得員工在努力達成工作目標的同時，也對個人目標的達成帶來具體、明確的貢獻，從而激發(fā)員工主動積極地開展工作。這正是任職資格管理的基本目的。
任職資格管理的過程
任職資格是指在特定的工作領域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。在這一定義中，首先任職資格具體要針對特定的工作領域而言，如嵌入式軟件開發(fā)領域，其次需要劃分任職資格等級，并對每一等級都確定詳細的任職標準，如三級嵌入式軟件工程師的任職標準，最后對工作活動能力的證明考察的不僅是能做什么，還要考察做了什么，做得怎么樣。一般的技能等級主要考察的是在特定的專業(yè)領域能做什么，而傳統(tǒng)的職稱(如高級工程師)連對能做什么的考察也是很籠統(tǒng)的，往往是由被評定人提交一些過去工作的總結性和說明性材料，然后進行答辯和評審，很多時候，評審只是走走過場。
任職資格管理是一種系統(tǒng)的方法，用于對員工發(fā)展通道和等級進行規(guī)劃，對每一等級制定任職資格標準，開發(fā)資格認證方法，牽引員工不斷提升工作活動能力，并根據(jù)資格標準和認證方法對員工能力進行評價，從而促進員工的職業(yè)發(fā)展。任職資格管理使員工在為企業(yè)目標努力時，同時為個人目標的實現(xiàn)積累經(jīng)驗和能力，把企業(yè)目標和個人目標緊密地結合和統(tǒng)一起來，可以充分調動員工的主觀能動性。所以，任職資格管理也是一種長期激勵機制，而且往往是比股權和期權更為有效的激勵機制。
任職資格管理是一個完整的管理過程，可以劃分為四個步驟，如圖7.1：
首先，要設計職業(yè)發(fā)展通道。一般分為三個驟，一、根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，劃分職位族，如領導族、技術族等，二、對每一職位族設計一至數(shù)條發(fā)展通道，如技術職位族可以設立硬件、軟件、系統(tǒng)工程、測試等發(fā)展通道，三、對每一條發(fā)展通道設置等級，通常為三到六級不等。
接下來，需要對每一發(fā)展通道的每一等級制定任職資格標準。這是一項十分復雜的工作，員工的發(fā)展通道可能多達十數(shù)條甚至更多，每條通道又劃分幾個等級，對于每一等級都需要從該等級任職者的能力、行為、貢獻三個方面來制定任職標準，也就是任職資格標準的PBC模型，如圖7.2：
根據(jù)PBC模型，任職資格標準需要包括知識及技能、素質模型(Compentency model)、專業(yè)行為、組織行為、專業(yè)成果、團隊成長六個要素。因為素質模型主要用于招聘和選拔，且很難改變，組織行為可以體現(xiàn)在企業(yè)文化管理中，所以，在實際操作時，任職資格標準主要包括知識及技能、專業(yè)能力、專業(yè)成果和團隊成長四個要素。
任職資格管理關注的不僅是員工是否達到了任職資格標準，更關注員工為達到標準而努力的過程，在資格認證方法設計時特別要注意這一點。傳統(tǒng)的技能等級或專業(yè)職稱評定往往是在特定的一段時間(如兩周)，對被評定人實行集中認定，任職資格認證方法決不能這樣設計，而更多地需要體現(xiàn)在日常工作過程中，只是過了一個周期時間(如半年)后再進行集中的綜合評定。根據(jù)任職資格認證方法，員工根據(jù)任職資格的各項標準，需要結合日常的工作，積累任職資格分項標準達標的證據(jù)，并進行自評，然后由專業(yè)主管和任職資格管理人員定期來取證和審核，對于知識及技能的任職資格要素，可以通過考試的方式。如果設計了積分機制，員工還可以根據(jù)任職資格各分項的達標情況進行積分。當員工認為任職資格各分項標準均已達標時，就可以提出任職資格認定申請，經(jīng)主管審核后，就可以提交任職資格評定機構(如任職資格評定委員會)進行綜合評定了。
任職資格管理最終要落實到員工的職業(yè)發(fā)展上。對于員工來說，選擇哪一條發(fā)展通道?自己適合向什么領域發(fā)展?如何提升自己的能力?需要參加哪些培訓?如何獲得任職資格晉升?資格晉升后對報酬有何影響?這些都是員工最為關心的問題。主管和
人力資源管理人員需要通過職業(yè)發(fā)展管理幫助員工有效地解決這些問題，只有這樣才能真正煥發(fā)出員工的工作激情。
企業(yè)推行任職資格管理是一項系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。華為公司曾經(jīng)花了四年的時間才建立了一套完整、有效的任職資格體系，即使中小型企業(yè)一般也需要兩年以上的時間。當然，很多企業(yè)希望早些見效，那么采用由粗到細、由淺及深的策略也是可以的，但是任職資格管理的基本原則和框架是應該堅持的，否則很可能演變?yōu)橄髠鹘y(tǒng)的職稱管理那樣的形式主義做法。
華為如何推行研發(fā)人員任職資格管理
華為一貫關注員工的發(fā)展，不拘一格降人才。對員工的評價，華為主要看績效和實際工作中表現(xiàn)的能力，而對員工在社會上取得的專業(yè)職稱，只是在招聘時作為一個參考依據(jù)，一旦員工進入公司，原來的專業(yè)職稱就“作廢”了，代之以華為內(nèi)部認定的專業(yè)職稱。如此，在華為才有畢業(yè)生到華為工作一周就被提拔為高級工程師的例子，大批二十多歲的年輕人被晉升為高級工程師、主任工程師甚至一個產(chǎn)品領域的總工程師。
然而，華為當時的內(nèi)部職稱認定很不規(guī)范，基本上是拍腦袋的。隨著研發(fā)人員公司規(guī)模的擴大，這種隨意的評定方式帶來的弊端越來越明顯，由于標準不明確，評定程序不清晰，不少研發(fā)人員感到評定缺乏公平公正性，而且評定是事后的，對研發(fā)人員的缺乏牽引性。所以，華為迫切希望建立一套系統(tǒng)、專業(yè)的體系和方法來解決這一問題。
1997年，國家勞動部將華為確定為中英合作項目——NVQ(national Vocational Qualification，即國家職業(yè)資格)在中國的試點單位。英國NVQ中關于職業(yè)能力的概念，是指能在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，也是按企業(yè)的標準來滿足業(yè)績要求的能力，這與我國傳統(tǒng)的專業(yè)職稱是有很大的不同的，我們的職稱能力往往與現(xiàn)實工作活動及業(yè)績是脫節(jié)的。NVQ標準結構是對任職崗位劃分工作單元，每一工作單位細分為若干要素，對每一要素的標準要求包括行為標準、必備知識和工作環(huán)境，如圖7.3：
NVQ認證方法主要包括觀察法、產(chǎn)品法和問答法，產(chǎn)品法又可以通過工作成果樣品、第三方證詞、自我評估描述三種方式來認定，不象我國專業(yè)職稱主要通過評審的方式來評定。
華為認為NVQ體系很切合華為的需要，在以下幾方面NVQ體系具有很強的借鑒意義：
1、通過建立標準認證，可以激發(fā)員工不斷改進工作，提高工作質量和工作效率;
2、引導員工樹立終生學習的觀念;
3、NVQ標準的建立和認證有利于企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理;
4、將有助于員工培訓目標和內(nèi)容的確定及效果評估。
在這樣的背景下，華為提出了建立任職資格體系的目標。在1997年下半年，當時的常務副總裁孫亞芳帶隊到英國接受NVQ的專業(yè)培訓，1998年初華為任職資格體系建設工作正式啟動。
從1998年到1999年，華為大約花了兩年的時間建立任職資格標準，包括干部任職資格標準、技術任職資格標準、營銷任職資格和專業(yè)任職資格標準四個部分。
技術任職資格分為6個級別，即1級~6級，每級又分為4等，分別為職業(yè)等、普通等、基礎等和預備等，適用的技術族職位包括軟件類、硬件類、測試類、工程類、制造類、資料類、機械類、特殊技術類、電源技術類、專項技術類、技術管理類、系統(tǒng)類、外語類、其它。
技術任職資格標準體系的內(nèi)容包括三個方面，即基本條件、資格標準、參考項?；緱l件用于初步判斷是否可以申請一定級別的資格，資格標準是衡量能否獲得資格的主要標尺，參考項對資格標準認證結果的調整。如圖7.4：
資格標準中的行為能力是任職資格標準體系開發(fā)中工作量最大、也是最難的工作。行為能力標準的結構分為三個層次，即單元、要素、標準項，也可稱為行為模塊、行為要素、行為標準。行為模塊即崗位的工作領域，如單元電路設計，行為要素代表每一項具體的工作，如原理圖設計，行為標準則是對每一項工作的操作步驟、活動內(nèi)容作出詳細規(guī)定和要求，關鍵要明確“做到什么程度”，并作為員工今后是否達標的標準。
從1999年到2000年，華為開展了任職資格的認證工作。任職資格標準建立后，接下來要解決的問題就是如何認證的問題，為此，華為建立了技術類任職資格和專業(yè)類任職資格的認證程序，劃分為六個步驟：
首先由員工對照相應等級的資格標準進行自評，每條標準后附以數(shù)據(jù)，產(chǎn)品證據(jù)，說明或關鍵事件，用以說明“是否達到標準的要求”，“達到什么程度”。
對于員工的自評結果，主管和任職資格管理人員審核后，與員工溝通確認。自評和審核這兩個步驟是在日常工作中多次、反復進行的，可以采用積分制，由員工自行記分，主管審核。當員工認為自己已經(jīng)符合某級別某等級的資格標準時，就可以提出任職資格認證申請了，經(jīng)主管審核通過后，進入后續(xù)的測試、評議步驟。
測試的為必備知識和專業(yè)技術，一般采取閉卷考試的方式，特殊情況可開卷或加面試，每年三月份安排統(tǒng)一考試，特殊情況(轉正、調配、崗位輪換)各部門確定時間。
評議的步驟包括預審、主管主持會議、逐條評議、結果反饋/面談溝通、陳述理由(口頭或提供證據(jù))、結果調整。對每條標準的評議依據(jù)是證據(jù)說明或關鍵事件，從“是否做到過”、“一貫性”、“效果”三個方面判斷，評議結論為“通過”或“不通過”。對總體的評議考慮兩個方面：每條標準的達標情況和參考項(績效、品德和素質等)，評議結果分為A、B、C、D，分別代表申請人各方面均表現(xiàn)出色、申請人完全能勝任主要工作的要求、申請人基本能勝任工作要求、申請人基本上不能勝任工作要求。
評議之后，將由任職資格管理委員會對評議結果進行評審，評審的重點為任職資格認證的過程及結果。
根據(jù)評議和評審結果，由公司任職資格部統(tǒng)一頒證。每一級別的資格證書分為四等，即職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等，與測試和評議結果的對應關系如表7.2：
在向高級別資格申請時，原則上不能越級申報，具體操作辦法如下：
職業(yè)等：直接申報
普通等：直接申報，但認證前經(jīng)確認已達到A等要求
基礎等：不能直接申報。6個月改進后，再進行認證，達到A等或B等再申請高級別。
預備等：不能直接申報。需獲得職業(yè)等、普通等后再申報高級資格。
任職資格的認證工作逐步走上軌道后，華為于2000年7月份開始實行任職資格結果的應用。主要應用領域包括以下四個方面：
定級調薪：員工的薪酬級別將取決于員工所從事的職位和任職狀況(含任職資格)。
崗位晉升選拔：當較高級別職位出現(xiàn)空缺時，首先從滿足一定任職條件的員工中選拔。
任職聘用與調配：原則上只有滿足職位要求的任職資格時，才能任職該職位。
技能提升培訓：從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織相關培訓。
華為歷時四年時間實施任職資格體系。就研發(fā)人員的任職資格體系推行的效果來說，規(guī)范研發(fā)人才的培養(yǎng)和選拔，為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù);促進技術工作的規(guī)范化、標準化，提高研發(fā)人員的職業(yè)化水平;樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進;建立了技術人員的職業(yè)發(fā)展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，起到長期激勵的作用。
華為任職資格管理體系對于華為以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭，保持華為持續(xù)性發(fā)展產(chǎn)生了重大意義，也是借鑒國際先進的管理方法，并與華為實踐成功結合的一個范例。