重塑供應商關系，降低供應鏈綜合成本
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H公司作為一家家電行業(yè)企業(yè)，經營多年，對市場的把握以及周期的分析能力不在話下，相應供應鏈采購也隨著企業(yè)對市場的需求的變化，進行不斷的調整和變化，由單純的采購科，升級為具有一定
采購管理職責、采購執(zhí)行的資財部，并在02年以后，空調市場更為激烈的價格戰(zhàn)中，將資財部職責轉變?yōu)楣湽芾?，并在職能上定位供應鏈管理，實現多級采購機制，以及分權采購模式。將降低供應鏈成本和采購供貨運行效率。
H公司的供應鏈問題相對明確，但卻是綜合性，彼此交織纏繞的因素集合，屬于整個供應鏈組織的綜合管理素質問題：人力組織拖沓，效率不高，人心不穩(wěn)；供應鏈組織職責在企業(yè)運營中，僅為采購職責，卻要承擔配套的職責，常規(guī)采購和配套采購又人為分離，導致內耗、協調、催貨、調劑等救火行為普遍發(fā)生；而
供應商管理的低層次和自身高水平的精益采購的要求之間巨大的差距，使得供應鏈成本難以降低。
作為國內相當多的快速發(fā)展企業(yè)而言，進行整個供應鏈的管理，尚屬于嘗試和摸索的階段，供應端如何進行協同營銷端的需求變化和滿足是國內企業(yè)沒有經驗的。H公司采取了很多先進的供應鏈運營手段：集中采購、精益思想、看板生產等，這一切都是為滿足H公司的戰(zhàn)略服務的，H公司要求“如何在競爭激烈和快速變化的市場中運用一套實時的生產與零部件配套、物流與供貨及時對應的管理系統就顯得尤為重要；特別是要通過提高對商品的預測準確率來降低企業(yè)的庫存，減少交貨期的延誤，以保證大量的有價值的客戶”，但在使用這些先進的方法上必須解決，不能回避的一些問題，卻在H公司發(fā)生了。
供應鏈管理的范疇
H公司的供應鏈管理部門仍然定位于單純的供應鏈采購單位，為滿足生產、營銷的要求進行采購，執(zhí)行著采購執(zhí)行的職責。雖然在分權和集權的兩種物料采購方式，分權工廠采購、集權集團采購。“采購職能與配套職能分離，引起大量的內耗”，……“現在部門人員基本都在充當‘消防員’……”，如此都在于以下幾個方面需要進一步做好，才能夠較大程度減輕以上問題：
1）重新定義供應鏈部門的職能范圍：供應鏈部門強調是端到端的供應鏈管理，相關職責需要集中在供應鏈布局、需求和供應平衡規(guī)劃、基于需求和供應的執(zhí)行，響應需求變動引發(fā)的供應的協調。因此H公司在業(yè)務職能建議擴大范圍，將需求管理、公司供需計劃、公司采購、供應商發(fā)展、物流、倉儲等職能進行集中，從而保證H公司的供應鏈能夠在端到端的層面上樹立不同需求客戶所需的供應鏈作業(yè)方式和流程處理?；诖?，形成公司集團級別、公司工廠級別的供應鏈流程指導書和流程改善計劃。在采購職能分割上，采取按照料件重要性和以及與供應商關系上來平衡。
2）供應鏈人員配置上，考慮將供應鏈規(guī)劃人員、供應鏈執(zhí)行人員、供應鏈商務人員、供應鏈
流程管理人員以及供應鏈IT人員進行組合，形成矩陣式團隊，分別就供應鏈計劃流程、供應商采購/物流/倉儲作業(yè)流程、供應鏈商務包括客戶管理/訂單流程/采購流程、供應鏈流程改善團隊進行IT的配套，完成整體供應鏈的拓撲圖和作業(yè)指導，如此循序漸進，持續(xù)改善，見問題該問題方式來進行供應鏈的優(yōu)化。
3）加強供應鏈的計劃和需求管理工作：“生產方面、品質管理、供應商管理等各方面的都存在異常問題，……”，所有這些都是需求管理和供應管理銜接不暢，供應管理應對不同需求變化可能導致的結果沒有準確的應對策略導致的。目前來看，細化問題，窮舉業(yè)務分支和出現的問題原因是H公司當務之急。從H公司目前的物流執(zhí)行層面來看，內部已經開始了小批量精益化看板模式作業(yè)，這樣的作業(yè)方式，更是要求小批量變更導致的異常補貨以及供應鏈各節(jié)點安全庫存有效設置。
從供應鏈長期的、戰(zhàn)略的角度看待
采購成本節(jié)約
H公司在采購成本側重在材料成本降低，而不是整個供應鏈成本降低。“由于連續(xù)低成本高品質求，供應商的積極性受到打擊，合作意愿較低。”在一味的要求質量條件下，不斷壓價這是無可厚非的，但是供應商合作意識的下降，必然是導致供應鏈成本，包括供應商后期持續(xù)供應意愿下降，大供應商更采取回避和消極、拒絕降價等極端行為來應對H公司，而小公司則在低價格，低毛利的基礎上，采取以次充好、一單式交易方式進行合作。僅僅三成的供應商愿意和公司進行合作，其中可見H公司對于供應商是冷酷和刻薄的。缺少商業(yè)伙伴之間一種從整個成本分攤角度出發(fā)的降低商品成本的意識和意愿，而是問題甩過墻，管他明年誰做莊，只關心供貨成本，哪管你如何降低，能否降低？在精益制造模式下，更要從供應鏈共同降低成本，獲取盈利角度出發(fā)，來看待采購成本。采購成本作為大多數企業(yè)占據絕對成本構成項要素來說，物料、溝通、商務、以及質量、物流、倉儲等成本都可以納入，而有關短缺、過量的存貨成本，對于H公司目前產品周期短、生產批量小、客戶個性程度高的家電產品來說，帶來的損失更大。因此，采購成本價格的降低，未必帶來最大的優(yōu)惠，唯一可以確定帶來的紅利就是短期成本降低而已。
供應商管理與降價策略手段單一，缺少針對性
“這幾年連續(xù)要求低成本高品質，在加上管理方面存在問題……，供應商的利益都得不到保障，處罰過多，……合作意愿都比較低”，“目前供應商是很多，可是供應的質量不到位……”,在于供應商協商降低成本方面，H公司沿用了嚴格核價方式，過高價格、過次質量，嚴苛的處罰供應商，扣減貨款，使得供應商供貨意愿很差。
H公司缺少基本的供應商完整的管理組織和供應商管理策略來和供應商進行共同發(fā)展。
1） 數量眾多
供應商的供貨分類完全可以按照依采購特性及與供應商之關系來訂定采購策略，這一方法，就是如下圖所示方式，將料件進行分類，相應的供應商的落入對應區(qū)域。
針對料件的關鍵和購買周期性，來講將供應商關系重新優(yōu)化分類，確認ABC三層區(qū)分，形成、核心、中間、外圍三層供應商供貨機制。重新擬定和不同級別供應商不同的合作管理側路。A級供應商主要從事戰(zhàn)略型采購和杠桿型采購，合作模式為共同發(fā)展，一同響應市場。運作策略上，可以采取協同設計、拉式供貨。對于B級供應商，主要從事杠桿型和關鍵性計劃模式采購，此類合作模式為采取一般合作模式，嚴格圈定供貨質量、采購成本，合約模式，可以采取合約采購或VMI采購模式。對于C級供應商，主要從事一般通用件、備用件等采購，供應市場廣泛，完全就地采購，限價采購。
分級管理之后，將料件的供應源，進行重新梳理，并嚴格制定各個級供應商準入模式，淘汰機制，并制定集中采購、本地采購、協作采購模式和集團工廠的對應，保證集團采購職能和工廠配套之間不會有重疊沖突。計劃方式上，采取集團供應鏈信息軟件進行管理，減少人為面對數千種料件產生的工作低效率。
2）降低成本策略
充分進行采購市場的調查和資訊收集。只有這樣才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位，可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。并充分注重和競爭對手差距分析，尋找競爭對手在哪些領域做的好，哪些方法做的可取，可參考，可借鑒。
要求供應商的提供產品或服務成本明細和物料成本構成，即使不能獲取，最好估算。通過參觀供應商的設施，以獲得供方成本資料；甚至可以明確要求供應商提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，與供應商進行一起尋求降低大宗材料成本的途徑，降低自己材料成本。
以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，有效的方法是實行競爭招標，通過供應商的相互比價，獲得底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外可以尋找，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
總的來說，短短數千字只能說給予讀者一個策略和某些關注點上的建議和參考，實不成體系，如此大的一個企業(yè)，要搞好供應鏈成本，還是要從總體角度，從產品降低成本的源頭來進行供應鏈管理部的優(yōu)化。