流程變革的人力因素
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
在信息技術的驅動下重新設計新的流程，為何組織結構、員工的技能和角色也需做相應的調整？Leavitt菱形給出了問題的答案。它由組織的四個變量：信息技術使用、組織形式、員工技能和企業(yè)流程組成。為保持功能和諧，其中一個變量變化，其他變量就要做相應調整。在變化管理中，對組織流程梳理時，同時要考慮設計信息系統(tǒng)和IT基礎設施、組織重新設計、訓練員工（有時解雇）以及處理大的組織變革引起的政治和人的問題?？梢娏鞒套兏锸嵌喾N因素互動的過程。
流程變革項目的參與者及其作用見下表：
|
參與者 |
流程變革中的作用 |
項目團隊（project
team） |
項目核心，管理項目、協(xié)調不同的參與者 |
高級主管（top
management） |
項目的支持者（project
sponsors），交流變革遠景，管理參與者的擔憂。項目的范圍和深度越廣，越需要高級主管的支持 |
流程管理者（process
owner） |
流程的負責人，參與者的角色定位，分配資源等，流程變革缺之不可 |
外部推動者和咨詢顧問（facilitators
and consultants） |
提供流程變革整個過程的專業(yè)指導 |
|
參與者（participants） |
流程變革的具體實施者 |
人力資源專家（human
resource specialists） |
設計工作和報酬系統(tǒng) |
|
IT專家（specialists） |
改變流程的IT基礎設施、設計信息系統(tǒng)。在變革的早期加入并持續(xù)整個項目 |
流程變革失敗的原因很多，許多BPR項目的失敗與人和組織的問題有關，而不是技術問題。因為BPR軟的方面（人與組織問題）比流程再設計和信息系統(tǒng)開發(fā)等技術方面更難管理。作為一個項目，流程變革實施中人的問題首先是上述表格中各參與者的合作，其次還包括以下情況：
交接（hand-off）是不同活動參與者協(xié)調的手段，也是錯誤和延遲的根源，使得流程難于管理。有效地管理交接對流程的再設計至關重要，協(xié)調的管理比改善活動的效率更能提高流程的績效。
恐懼和焦慮。參與者（員工，尤其是中層管理者）擔心工作的變化會影響前程。
對變革的抵制。對流程變革的阻力似乎和期望從變革中得到的收益成比例。期望的收益越大，人們越可能抵制變革。
難以在考慮變革的同時處理日常工作。組織希望員工像往常一樣工作的同時，能積極參與流程變革，創(chuàng)造性思考流程的再設計和實施變革。這往往是不現實的。
忘卻比學習更困難。流程變革會改變舊的工作方式，員工會認為他們的專業(yè)技能和知識也會隨之銷蝕。
蔑視時尚。過多的概念和方法抄作，會使員工厭倦可能流行一時的技術。BPR會不會也是一個時髦的概念呢？
如何有效地管理BPR中人的問題？下面的提示和規(guī)則是有用的：
接受組織變革。流程管理是組織的一種綜合變革，人的問題須考慮組織再設計、激勵、再培訓、實施戰(zhàn)略和信息技術變革等多個方面。
建立共識。高級管理人員應向員工解釋流程變革項目的必要性和重要性，減輕員工對變革的憂慮和擔心，建立相互信任和催人進取的環(huán)境。
促進開放和不斷地交流。流程變革的目標和結果需要清晰確定，同時在整個項目期間給人們直抒胸臆的機會。這種存在于員工、顧客、供應商、分銷商和顧問的交流需要貫穿于整個項目期間。
合理計劃，迅速行動。盡快經歷過度期獲得沖量，會激勵員工持續(xù)努力取得流程變革項目的成功。盡管如此，進度還要合理安排，以便員工有足夠的時間參與和學習。變革的速度也依賴組織的文化。
參與者的主人公意識。參與者的利益需要和流程變革項目統(tǒng)一起來，使他們真正負責項目。這并非意味著放任自流，而是創(chuàng)建一種鼓勵創(chuàng)新和支持愿意承擔難題的協(xié)同環(huán)境。在此種環(huán)境下，參與者共享項目責任、風險和回報。
清楚意識變革過程的風險和痛苦。流程變革項目可能有挫折、延期、困難和失敗，參與者應該為此做好準備。在良好的
項目管理中，參與者遇到困難時都會得到組織支持（而不是指責），以便項目進展下去。
通過組織學習，使流程成為參與者智慧之源。擴展流程的知識產生能力（knowledge-creating capacity of a process）也是再設計流程的一種方法。這里的知識包括參與者在不同條件下有效執(zhí)行流程的知識，也包括綜合不斷地收集與流程有關實體（員工、顧客和供應商等）的信息得到的知識。