利用績效管理改善戰(zhàn)略實施
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以戰(zhàn)略管理的三個階段為線索來探討通過
績效管理來改善戰(zhàn)略實施操作中的一般方法。
戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略調(diào)整三個相互銜接的階段，每個階段又是由若干環(huán)節(jié)組成，這使得戰(zhàn)略管理形成一個閉環(huán)。
1.戰(zhàn)略制定階段
使命與愿景的明確環(huán)節(jié)——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當組織整個企業(yè)對公司使命和愿景進行選擇和明確并達成共識，這將為企業(yè)戰(zhàn)略實施做好思想上的準備；同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要帶領(lǐng)各部門負責(zé)人思考、明確或調(diào)整本部門的使命、職責(zé)和在公司實現(xiàn)愿景中扮演的角色，帶領(lǐng)全體員工思考本崗位對于公司使命和愿景實現(xiàn)的價值和意義、本人的發(fā)展方向等問題，這不但進一步強化了企業(yè)對使命和愿景的共同歸屬感，而且為企業(yè)、部門和個人績效目標的設(shè)定做了鋪墊并提供一定的依據(jù)。
戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)——除了要進行PEST分析（即宏觀環(huán)境分析）、行業(yè)分析、客戶分析、競爭對手分析、內(nèi)部資源能力分析等等基礎(chǔ)工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡量發(fā)動中層以上管理人員對各種戰(zhàn)略選擇的優(yōu)缺點，尤其是可實施性、需要的資源能力進行充分的討論和評估，這是可實施戰(zhàn)略方案制定的重要保證；在戰(zhàn)略規(guī)劃方案確定后，企業(yè)董事長與高層管理團隊共同商討戰(zhàn)略實施方案、戰(zhàn)略監(jiān)控評價方案、戰(zhàn)略調(diào)整方法等，并共同依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定企業(yè)整體業(yè)績評價指標，及各指標的基準值和輔助的激勵機制，這是通過績效管理來保證戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)。
年度規(guī)劃環(huán)節(jié)——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織各級人員充分討論當年的大環(huán)境、行業(yè)、客戶等各種外部因素和內(nèi)部資源能力后，對戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的企業(yè)業(yè)績評價指標的基準值進行必要的調(diào)整。
2.戰(zhàn)略實施階段
戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)——企業(yè)在這一階段最重要的工作是做好績效指標的分解和制定。前文涉及的我國普遍存在績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問題，其產(chǎn)生的一個重要原因就在于績效指標的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃相互脫節(jié)?？冃е笜吮仨毰c戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承，才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實施、運營管理工具的作用。部分企業(yè)也試圖將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到各級員工的績效指標中去，但實際操作中往往不能實現(xiàn)有效分解，這多是因為企業(yè)沒有掌握正確的操作程序和方法。
根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定績效指標，需要先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動和需要形成的關(guān)鍵能力，在這兩方面的基礎(chǔ)上明確企業(yè)層面的績效指標；各部門在企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門的使命（而非職責(zé)）明確本部門需要形成的能力，同時結(jié)合從公司層面的分解下來的業(yè)績指標共同確定部門的績效指標；各崗位同樣需要在思考崗位對個人的能力要求和部門績效指標分解的基礎(chǔ)上確定各崗位的績效指標，進而依據(jù)個人情況設(shè)定指標基準值。
企業(yè)層面的績效指標多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動為依據(jù)，績效指標以簡明有效的量化指標為主；業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員的績效指標多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動為主要依據(jù)，輔以需形成的關(guān)鍵能力，同樣以容易量化的指標為主；職能部門和
行政管理人員的績效指標多以需形成的關(guān)鍵能力為主要依據(jù)，輔以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，指標多難以有效量化而且測量難度偏大。
戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)——戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)包括績效管理的報告和溝通兩個體系，企業(yè)在這一環(huán)節(jié)最重要的工作是保證信息系統(tǒng)的暢順，從而確保績效管理的真實和客觀。這里需要強調(diào)的是，績效溝通一直是我國企業(yè)績效管理中的一個短板，而這使我國企業(yè)績效管理很難實現(xiàn)其第二個主要功能，即促進組織和個人績效的提升。
戰(zhàn)略評價環(huán)節(jié)——這一階段企業(yè)應(yīng)該避免人情管理，董事會必須嚴格按照預(yù)先設(shè)定業(yè)績指標對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況做出判斷，并對企業(yè)經(jīng)營班子兌現(xiàn)相應(yīng)的激勵承諾。
3.戰(zhàn)略調(diào)整階段
為了保證戰(zhàn)略調(diào)整的有效，績效管理過程中必須進行有效的差距確認和原因分析工作，從而為戰(zhàn)略調(diào)整提供有效的指導(dǎo)和依據(jù)。
從上述三個階段的討論可以看出，通過績效管理來提高企業(yè)戰(zhàn)略實施能力需要將績效管理的思想和方法貫穿戰(zhàn)略管理循環(huán)的始終，企業(yè)在具體操作中需要不斷提升自身戰(zhàn)略管理和績效管理的認識與運作方法，才能有效地發(fā)揮這兩種管理系統(tǒng)的作用，并產(chǎn)生整合效應(yīng)，最終達到改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)效益的目的。