項目管理過程組的知識領域和管理方法
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案例分析
EricaBell負責管理JWD(JobWellDone)咨詢公司的項目管理辦公室。JWD公司有超過200名的全職咨詢師和更多的兼職咨詢師。JWD咨詢公司提供各種咨詢服務來幫助各家公司選擇和管理I了項目。該公司致力于搜索和管理高回報的項目，開發(fā)強有力的度量標準來衡量項目管理的績效和項目完成后對公司的利益。公司的重點放在度量標準以及與客戶協(xié)同工作上面，從而比許多競爭對手更有競爭力。
該咨詢公司的首席執(zhí)行官JoeFleming想讓公司繼續(xù)成長為一個世界級的咨詢公司。因為這家咨詢公司的業(yè)務核心是幫助其他公司來進行項目管理，所以JoeHeming感覺到在公司內(nèi)部使用示范性過程來管·理自己的項目是至關重要的。他要求Erica和其團隊以及公司的其他咨詢師一起工作來開發(fā)一個內(nèi)部網(wǎng)站，使得他們能夠共享項目管理知識。他同樣認為將一些信息對公司的客戶透明是有意義的。例如，公司能夠提供項目管理模板、工具、論文、其他網(wǎng)站的鏈接和“專家咨詢臺”的特色服務等來幫助與現(xiàn)在和未來的客戶建立關系。因為JWD咨詢公司強調(diào)高盈利項目的重要性，所以Joe同樣想要在該項目進行之前看到該項目的業(yè)務案例。．
回顧第1章中所述，項目管理是由九個知識領域組成的：綜合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購。另外一個需要理解的重要的概念是項目包括五個項目管理過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。對這些過程組進行調(diào)節(jié)以滿足個別項目的需求，增加成功管理項目的可能性。本章通過基于JWD咨詢公司的一個模擬案例詳細描述項目的每個過程組。盡管你將從第4—12章學到各領域的知識，但首先來了解一下它們?nèi)绾卧诠芾硪粋€項目的大環(huán)境中發(fā)揮作用是非常重要的。了解知識領域和項目管理過程組是如何結合在一起的將是以后各章的基礎。
3．1 項目管理過程組
項目管理是一個綜合性的努力，在一個知識領域內(nèi)的決策和行為在某個特定時間內(nèi)通常會影響到其他的知識領域。管理這些交互過程通常需要在項目的范圍、時間和成本(在第1章中所描述的項目管理的三項約束)之間做出平衡。項目經(jīng)理也需要在其他的知識領域(例如在風險和人力資源)進行平衡。因此，可以把項目管理視為一系列的相關過程。過程(process)是指向某一特定結果的一系列活動。一個項目管理過程組(pro／iectman—agementprocessgroups)包括啟動活動、計劃活動、執(zhí)行活動、監(jiān)控活動以及收尾活動。
啟動過程(initiatingprocesses)包括定義和批準一個項目或者項目階段。啟動一個項目或者只是一個項目的概念階段，必須有人來定義項目的業(yè)務需求，必須有人贊助項目， 必須有人來做項目經(jīng)理。啟動過程在項目的每個階段都發(fā)生。因此，不可以將過程組與項目階段等同起來。回憶一下，不同的項目有不同的項目階段，但是所有的項目都包含這五個過程組。例如，項目經(jīng)理和團隊應該在項目生命周期的每個階段重新檢查項目的業(yè)務需求，來決定項目是否值得繼續(xù)進行。終止一個項目同樣需要啟動過程。必須有人啟動活動以保證項目團隊完成所有的工作、歸檔經(jīng)驗總結和重新分派項目的資源，并保證顧客接受工作的結果。
·計劃過程(planningprocesses)包括制訂和維護一個可執(zhí)行的計劃，以保證項目滿足組織的要求。通常沒有單一的“項目計劃”。有幾種項目計劃，比如范圍管理計劃、調(diào)度管理計劃、成本管理計劃和采購管理計劃等，這些管理計劃及時地定義了與項目相關的每個知識領域。例如，項目團隊必須定制一個計劃來定義需要做的工作，安排工作相關的活動，估計執(zhí)行工作需要的成本，決定需要采購什么樣的資源來完成工作等。為了適應項目和組織不斷變化的環(huán)境，項目團隊經(jīng)常需要在項目生命周期的每個階段修改項目計劃。在第4章中描述的項目管理計劃將用來協(xié)調(diào)所有計劃的信息。
·執(zhí)行過程(executingprocesses)包括協(xié)調(diào)人力和其他資源來執(zhí)行項目的計劃，以產(chǎn)生項目或者項目階段的產(chǎn)品、服務或者結果。執(zhí)行過程的例子包括組織項目團隊、指導和管理項目團隊、執(zhí)行質量保證、發(fā)布信息和選擇供應商。：
·監(jiān)控過程(monitoringandcontrollingprocesses)包括有規(guī)律地測量和監(jiān)視項目進程以保證項目團隊能夠滿足項目目標。項目經(jīng)理和項目成員監(jiān)視和測量偏離計劃的過程，在需要的時候采取正確的行動。通常的監(jiān)視和控制過程是績效報告，在這些報告中，項目的干系人能夠識別任何需要的變化，從而保證項目沒有偏離目標。；
·收尾過程(closingprocesses)包括對項目或者項目階段的正式驗收，并有效地終止。管理活動通常出現(xiàn)在這個過程組中，例如項目文件歸檔，完成合同，總結經(jīng)驗教訓，同時作為階段或者項目的一部分的交付工作而收到的正式確認。
圖3—1列出了項目管理過程組，以及它們是如何在活動的典型層次、時間框架和覆蓋范圍上相互關聯(lián)的。注意過程組不是孤立的事件。活動的層次和每個過程組的長度是隨著項目不同而變；化的。通常，執(zhí)行過程需要最多的資源和時間，然后是計劃過程。啟動和收尾過程通常是最短；的，需要的資源和時間最少。盡管每個項目都是唯一的，但也有例外。可以把這些過程組應用到項目的每個主要階段，或者可以把過程組應用到整個項目，例如本章中所列舉的JWD咨詢公司的案例研究。
五個項目管理過程組中的每一個都是用特定任務的完成來刻畫的。在一個新項目的啟動階段，組織認可一個新項目的存在。通常，完成寧個業(yè)務案例和項目章程就能得到這種認可(見第4章)。這些文件確認一個項目的干系人，證明項目的正確性，規(guī)定高層的范圍、時間和項目的成本目標。項目經(jīng)理和關鍵的團隊成員如果沒有在預啟動過程中被選擇，通常也是在啟動過程組的過程中被選擇。
計劃過程組的成果包括完成工作流分解結構和范圍說明書、項目進度和項目成本估計(分別見第5、6和7章)。計劃過程對于IT項目是特別重要的。每個曾經(jīng)在一個大的IT項目工作過的人都聽過這句話， “在計劃階段花費的一個美元相當于系統(tǒng)實現(xiàn)以后花費的一百美元”。計劃在IT項目中是至關重要的，因為一旦一個項目團隊執(zhí)行一個新的系統(tǒng)，將需要花費大量的努力來改變這個系統(tǒng)。研究表明實現(xiàn)最佳實踐的公司應該花費至少20％的時間用于啟動和計劃過程。
執(zhí)行過程組包括采取必要的行動來完成在計劃活動中需要完成的工作。這個過程組的主要成果是項目實際工作的交付。例如，如果一個IT項目涉及到提供新的硬件、軟件和培訓，那么執(zhí)行過程就包括領導項目組和其他干系人去購買硬件，開發(fā)和測試軟件，交付和參與培訓。執(zhí)行過程組應當與其他過程組重疊，通常需要最多的資源。
監(jiān)控過程度量項目目標的進展，監(jiān)視與計劃的偏離，采取正確的行動來使進展與計劃相符。項目經(jīng)理應當嚴密地監(jiān)視進展情況以保證可交付成果能夠完成，同時達到目標。項目經(jīng)理必須與項目團隊及其他的干系人緊密配合，采取合適的活動以保證項目的順利進行。監(jiān)控過程組的理想產(chǎn)出是通過交付滿足時間、成本和質量約束的項目來成功地完成項目。如果需要變更項目的目標或者計劃，那么監(jiān)控過程就要保證這些變更是有效的，同時能夠滿足干系人的需要和期望。監(jiān)控過程與其他的項目管理過程組是有重疊的，因為變更可以隨時發(fā)生。
在收尾過程，項目團隊努力獲得最終產(chǎn)品、服務和結果，最終把項目·或者階段有效的結束。該過程組的關鍵結果是工作的正式驗收和結束文檔的撰寫，例如完成最終的項目報告和經(jīng)驗教訓報告。
3．2 把過程組映射到知識領域
你可以把每個項目管理過程組的主要活動映射到9個項目管理知識領域。表3—1提供了一個大的視圖，關于44個項目管理活動、活動順利完成的過程組和它們所適合的知識領域。表中列出的活動是《PMBOKGuide 2004》中列出的每個知識領域的主要過程。注意這些過程與《PM—BOKGuide 2000》有一些細微的變化。
如下一節(jié)所述，一些組織使用PMI的信息作為開發(fā)他們的項目管理方法學的基礎。注意在表3．1中，多數(shù)項目管理過程是作為計劃過程組的一部分出現(xiàn)的。因為每個項目都有其特殊性，項目團隊總是要做一些以前沒有做過的事情。為了成功完成獨特的和新的活動，項目團隊必須做一些計劃工作。但是，多數(shù)的時間和金錢是花費在執(zhí)行上。對于組織來說，需要決定如何做項目管理才是最好的，這是一個好的實踐。
3.3開發(fā)IT項目管理方法
很多組織花費了大量的時間和金錢來培養(yǎng)通用的項目管理技巧，但是在培訓之后，項目經(jīng)理也許還是不知道如何將這些項目管理技巧應用到組織的特定需求中。因為這個原因，一些組織開發(fā)了自己的I丁項目管理方法學。《PMBOKGuide》是一個標準，用來描述什么是管理項目的最好實踐。方法學(methodology)描述應該如何做事情的方法，不同的組織通常有不同做事方式。
例如，當在密歇根的BlueCrossBlueShield執(zhí)行系統(tǒng)開發(fā)生命周期(SDLC)后，其Methods部門就為人所知了，因為其開發(fā)者和項目經(jīng)理在不同的IT項目上通常以不同的方式去工作。可交付成果經(jīng)常缺失，或者隨著項目的不同而不同。他們也許有項目章程、狀態(tài)報告、技術文檔(也就是，數(shù)據(jù)庫設計文檔，用戶界面需求等等)，但是如何產(chǎn)生和交付這些可交付成果卻是不同的。普遍的狀態(tài)是缺少一致性，需要標準來指導新的和經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。高層管理決定提供資金為項目經(jīng)理開發(fā)一種項目管理的方法學，同樣也可以成為組織內(nèi)IT項目管理培訓的基礎。這也是幫助提升企業(yè)OA軟件能力成熟度模型水平總體努力的一部分。(見第8章項目質量管理，了解成熟度模型的更多信息)。密歇根的BlueCrossBlueShield啟動了一個三個月的計劃來開發(fā)它自己的項目管理方法學。一些項目團隊成員已經(jīng)拿到了PMP認證，所以決定將他們的方法學建立在《PMBOK Guide2000》上，做必要的調(diào)整來最好地刻畫他們的組織是如何管理項目的。查看相關的網(wǎng)站閱讀關于該內(nèi)容的完整的文章。同樣可以閱讀推薦讀物中“密歇根項目管理方法學”的陳述，它提供了IT項目管理方法學的另一個好的例子。
很多組織把項目管理包含到管理六西格瑪項目的方法論中，你將在第8章中學習到。其他組織將項目管理放到軟件開發(fā)方法論中，比如統(tǒng)一開發(fā)過程(rationalunifiedprocess，RUP)框架。RUP是迭代的軟件開發(fā)過程，重點放在團隊的生產(chǎn)力并交付最好的軟件實踐給所有的團隊成員。按照RUP專家BillCottrell的說法，“RUP包含了工業(yè)標準管理技術方法和專門技術來提供一個軟件工程開發(fā)過程，特別適合創(chuàng)建和支持基于構件的協(xié)同軟件系統(tǒng)解決方案。””Cottrell解釋說，你可以裁剪RUP以包括PMBOK過程組。特別是，RUP的創(chuàng)始者IBMRational，發(fā)現(xiàn)利用PMBOK的過程輸入來調(diào)整RUP的輸人參數(shù)，RUP又是由PMBOK過程工具和技術構成的多個步驟，RUP的結果又會影響PMBOK過程的輸出。
軟Project來演示項目管理軟件是如何在幾個方面幫助管理一個項目的。幾個模板將舉例說明項目團隊是如何準備多種項目管理文檔的。如何創(chuàng)建眾多的文檔的細節(jié)將在后續(xù)的章節(jié)中介紹，所以不要擔心現(xiàn)在你不能理解所有的事情。你也許想重讀本節(jié)以鞏固所學的東西。下面假想的案例提供了從頭至尾管理一個項目各過程的例子。