采購管理的重要性和成本分析
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采購作業(yè)管理在NIRP邏輯流程圖中和生產(chǎn)作業(yè)控制并列，同屬于計劃的執(zhí)行層，是物料管理的一項重要內(nèi)容。運行MRP的結(jié)果，一方面是生成“計劃的加工單”，另一方面就是生成“建議的采購單”。
這一章我們要討論在信息化管理的模式下，采購作業(yè)重點的變化，用什么思想來指導(dǎo)采購作業(yè)，才能使ERP系統(tǒng)見到效益。
1. 采購管理的重要性
1．供應(yīng)鏈流程的重要環(huán)節(jié)
制造業(yè)不能是“無米之炊”，它的一個特點就是必須首先購進原材料才能進行加工。對裝配型產(chǎn)品來講，還必須首先購進配套件和標(biāo)準(zhǔn)件才能進行裝配。加工單之所以可行，在很大程度上還得靠采購供應(yīng)來保證，兩者之間有著決然不可分割的關(guān)系。
企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，在一定程度上也要受采購供應(yīng)的制約。采購提前期在整個產(chǎn)品生產(chǎn)周期中往往占了很大的比例，實現(xiàn)按期交貨滿足客戶需求，第一個保證的環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)，它直接關(guān)系到計劃的如期執(zhí)行。實質(zhì)上，采購作業(yè)是企業(yè)能力的外延，如果外延的能力不能保證需求，銷售計劃是無法完成的，銷售人員在承諾交付條件之前，除了了解企業(yè)生產(chǎn)能力的可行性外，還必須了解供應(yīng)的可行性。這就要依靠ERP系統(tǒng)來提供相關(guān)的信息。
從供應(yīng)鏈管理的角度來看，由于采購周期一般比較長，不確定因素較多，供應(yīng)商畢竟不是企業(yè)自身，對需求變化的應(yīng)變能力和響應(yīng)速度相對較為遲緩，很可能形成供需鏈的薄弱環(huán)節(jié)，影響整個供需鏈的競爭力。
2．質(zhì)量第一關(guān)
制造業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，在設(shè)計不出現(xiàn)差錯的前提下，首先決定于采購物料的質(zhì)量。一臺電視機的色彩不好，人們首先指責(zé)的是電視機的品牌，而不會想到顯象管是哪一家生產(chǎn)的。在加工過程中，一個鑄件出現(xiàn)沙眼氣孔，會造成大量工時浪費。一種塑料零配件很快老化退色，會使產(chǎn)品立即黯然失色。ISO 9000把采購質(zhì)量放在極其重要的位置，提出一系列質(zhì)量保證措施的要求，說明采購作業(yè)是把好產(chǎn)品質(zhì)量的第一關(guān)。
3．成本第一關(guān)
在產(chǎn)品成本中，原材料和采購件占的比重最大，對制造業(yè)來講，視行業(yè)而異，約占產(chǎn)品成本的50—90％，多數(shù)在60～70％左右。因此，降低采購費用是提高企業(yè)利潤率的一項重要措施。采購作業(yè)管理的目標(biāo)就是用較低的采購成本，較少的庫存保證生產(chǎn)活動不間斷地均衡運行。
為了說明材料費和庫存值是如何影響銷售利潤率和資本收益率(Retum onlnvestment，R01)，我們引用了圖19．1所示的例子。這是美國杜邦公司首先提出來的分析圖，通稱“杜邦ROI模型(DuPont ROI model)”。圖中各方框中的數(shù)字為金額數(shù)，括弧內(nèi)的數(shù)字為材料費和庫存值分別降低5％后的數(shù)值，但是，由此卻使銷售利潤率提高29％，資本收益率提高30％。
一般情況下，制造業(yè)的采購材料費至少要占到銷售成本的50%以上。因此，現(xiàn)代管理非常重視采購管理，在ERP系統(tǒng)中它是一個重要的核心業(yè)務(wù)工作流程，把它作為信息集成的一個重要的組成部分，無論是制造流程還是供銷流程都需要同采購流程集成。在全球經(jīng)濟的環(huán)境下，采購作業(yè)將是一個面向全球的業(yè)務(wù)。
從圖19．1中我們還要注意，即使材料費得到降低或控制，但如果庫存依然居高不下，即使銷售利潤率較高，最終的資本利潤率還是不能提升。所以說，采購管理同庫存管理要并重，它們都是物料管理的主要內(nèi)容。
2. 成本由誰定調(diào)
從表面上看，材料費是采購造成的，但是，采購畢竟是一個執(zhí)行層的作業(yè)，它是由計劃層的MRP運算得出的采購指令，然而MRP只能說明該買什么，而不能說明為什么要買這樣的物料。所以材料費不是MRP系統(tǒng)確定的，而是產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)確定的。
盡管產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)費用占產(chǎn)品的成本比例不是很大，但成本基調(diào)卻是研發(fā)業(yè)務(wù)定下的。如圖19．2所示。但是，即使是產(chǎn)品研發(fā)部門為產(chǎn)品成本定下了基調(diào)，只要加強采購管理，在一定條件下，依然會有很大的降低成本空間。
從上兩節(jié)的論述來看，采購供應(yīng)不是一個獨立的作業(yè)，對外，它要同全球的相關(guān)的供應(yīng)商保持聯(lián)系；對內(nèi)，它同產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)又有著極為密切的關(guān)系。以下，讓我們進一步深入探討。
3. 采購管理觀念的轉(zhuǎn)變
隨著我國改革開放的進展，經(jīng)濟效益觀念日益加強，大而全、小而全的企業(yè)組織形式將逐漸被專業(yè)化生產(chǎn)和企業(yè)之間的協(xié)作模式所替代。外購件、外協(xié)件在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比重必然會逐漸增加，采購作業(yè)面向全球的現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)，對采購管理提出了更高的要求。供應(yīng)廠商技術(shù)的發(fā)展和質(zhì)量的提高，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。采購管理的重要性日益突出。ERP的采購管理系統(tǒng)，雖然能為管理提供較多的信息，但真正做好采購管理工作，做出正確的判斷和決策，關(guān)鍵還是改變?nèi)藗冊诓少徸鳂I(yè)上一套陳舊的觀念和作法，改革管理機制。
現(xiàn)代采購管理的一些特點可以歸納如下，其中有相當(dāng)部分正是JIT的哲理。
3．1 合作伙伴
企業(yè)(買方)同供應(yīng)商(賣方)是合作伙伴的關(guān)系，具體說來有以下幾點。
(1)企業(yè)對供方的選擇更加慎重。不但要審查供方的質(zhì)量、價格、履約率和服務(wù)，還要了解供方的技術(shù)條件和發(fā)展遠景、質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)能力、計劃管理和經(jīng)營方針等方面的情況。在嚴(yán)格認證和選擇的前提下，供應(yīng)點集中了，既有單一的長期合作伙伴，又要考慮一旦有風(fēng)險時，又有可靠的后備供應(yīng)廠商。
(2)嚴(yán)格選擇供應(yīng)商，不僅是為了進行交易，更重要的是要建立一種相互依存的合作伙伴關(guān)系，雙方建立比較長期的供求協(xié)定，互惠互利，共享計劃信息，買方和供方不再是簡單討價還價式的買賣關(guān)系。
就供方來說，為了保證有一個長期穩(wěn)定的市場，也需要不斷改進性能和質(zhì)量，提高信譽，同買方建立長期合作關(guān)系，為自己建立一個比較穩(wěn)定的市場。在市場經(jīng)濟下買方往往通過控股、資金投入、并入集團或派駐經(jīng)理人員等方式來鞏固和加強這種合作關(guān)系。
(3)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量要從采購件抓起，從供方這個根上抓起，買方甚至要協(xié)助和指導(dǎo)供方提高質(zhì)量，商定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。提供質(zhì)量有保證、可以免檢的商品，可允許供應(yīng)商直接發(fā)貨至使用點(pointofuse)，如生產(chǎn)線旁。
(4)企業(yè)的采購員起到供方計劃員(vendorscheduler或supplierscheduler)的作用。買方不僅是供方的顧客，而且是供方的“計劃經(jīng)理”，盡力做到供方與買方同步生產(chǎn)。另一方面，供方要有足夠的應(yīng)變靈活性以適應(yīng)買方意外的計劃變動。為了做到這一點，買方的采購部門要了解供方對所提供物料的生產(chǎn)周期(提前期)、需求和計劃時界，把供方的計劃看成是本企業(yè)計劃的一部分，把供方看成是本企業(yè)的一種外延的能力單元，慎重考慮計劃變動對供方的影響。
(5)買方與供方共同有效地管理進度。當(dāng)雙方都采用MRP模式時，買方可以應(yīng)用電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換(EDl)系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網(wǎng)、查詢和跟蹤買方采購物品在供方企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)進展情況。若買方和供方對同一物料所用物料號不一致時，軟件應(yīng)有對照說明。
(6)雙方共同協(xié)調(diào)運輸工作，落實運輸計劃，借助第3方物流，保證供應(yīng)及時。
3．2 協(xié)同作業(yè)
采購作業(yè)除了在企業(yè)外部同供應(yīng)廠商的關(guān)系有上述一系列變化外，同設(shè)計、銷售、質(zhì)量、計劃、工藝、物料、財務(wù)等項業(yè)務(wù)的關(guān)系也非常緊密。采購作業(yè)不僅是以供應(yīng)部門為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)，而且也應(yīng)當(dāng)是一種帶有跨專業(yè)部門性質(zhì)的協(xié)同作業(yè)。
為了降低成本，采購作業(yè)內(nèi)容更加廣泛，對采購管理人員的素質(zhì)要求更高，要會同所有影響采購的相關(guān)部門共同改進采購作業(yè)，因為靠采購部門單方面設(shè)法降低采購成本，降低的幅度是有限的。具體工作如下。
(1)會同產(chǎn)品研發(fā)部門，共同對產(chǎn)品和零部件進行價值分析，研究材料的合理選用。
(2)會同銷售部門，研究保證履行合同的措施，保證有足夠的采購提前期；同時，實時掌握市場需求的變化，避免造成采購上的浪費。
(3)與研發(fā)、制造、成本部門一起分析決定一個零部件是企業(yè)自制還是外購，既要保證質(zhì)量和進度，又控制成本。
(4)會同工藝部門研究改進工藝，采用合理的原材料尺寸規(guī)格，提高材料利用率。
(5)工藝路線中的外協(xié)工序，統(tǒng)一由采購部門負責(zé)，選擇協(xié)作單位，制訂外協(xié)計劃。
(6)有時，廣告商也可以作為供應(yīng)商處理，便于區(qū)別每一種產(chǎn)品的廣告費用，按定單分別處理，直接計入相關(guān)產(chǎn)品的成本中。這也是基于作業(yè)管理的內(nèi)容。就是說，企業(yè)生產(chǎn)資金流出，統(tǒng)一由采購部門控制。
(7)研究確定每種采購件合理的批量規(guī)則和安全庫存量或安全提前期。
(8)會同財務(wù)部門，編制采購預(yù)算和資金使用計劃。
(9)會同質(zhì)量部門確定恰如其分的采購件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，采取有效的質(zhì)量檢測方法，關(guān)注由于采購材料質(zhì)量問題引起的產(chǎn)品成本失控，增加質(zhì)量成本。
(10)關(guān)注產(chǎn)品成本中的材料成本差異分析，改進采購工作。
采購再也不是一種閉門造車的獨立活動，通過ERP系統(tǒng)保持同各個相關(guān)業(yè)務(wù)信息的實時溝通。實施信息化管理，對采購業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的要求會越來越高。只有從全局著眼，才能真正提高管理水平，不斷降低采購成本。
采購人員要想做到這點，還必須從選好供應(yīng)商形成合作伙伴開始入手，用好ERP系統(tǒng)所提供的信息，運用20-80原則，抓住重點，減少一切無效的庸庸碌碌作業(yè)，把時間和精力用到實實在在提高采購管理水平上。
早期一個實施了MRP的美國企業(yè)，采購員的工作時間分配發(fā)生了明顯的變化。催促定貨的時間從實施前占總時間的50％下降到12％，而研究工作尋求降低成本的時間從28％增加到36％。說明實施了MRP系統(tǒng)明顯地提高了人員的管理素質(zhì)，在周密和有預(yù)見的計劃指導(dǎo)下，能夠在留有足夠的采購提前期之前下達采購單，減少了混亂。通過將同類件合并，增加了定貨批量和折扣率，使采購成本下降了5％。
在全球采購的情況下，采購人員還需要不斷積累國際化的采購經(jīng)驗，不斷優(yōu)化供應(yīng)渠道，消除供需鏈的薄弱環(huán)節(jié)。