持續(xù)改善為精益
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中層挺身做領導，持續(xù)改善顯效益。
許多公司的精益生產(chǎn)活動常常由于過分依賴高級管理層的參與而失敗，因為高級管理層可能一開始根本就不會參與進來。成功推行了精益生產(chǎn)的公司發(fā)現(xiàn)，成功的精益項目，關鍵在于盡可能地讓員工投入進來，發(fā)揮創(chuàng)造力。這樣，生產(chǎn)活動才能更加迅速、便捷、安全和快樂。
傳統(tǒng)看法認為，精益是一個自上而下引進的項目。這不僅要求高管啟動精益項目，而且要求他們參與到項目的所有實施方面中去。中層經(jīng)理們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)自己的上司對精益不感興趣，往往就會在減少浪費方面少有進展，因為他們只是被動地等待上級在這方面采取行動。陷入了這種困境，公司就會在很長時間內(nèi)保持停滯狀態(tài)，因而很可能被迅速采取行動的競爭對手拋在后面。
如果中層經(jīng)理渴望在公司實施精益原則卻發(fā)現(xiàn)自己的上級主管不感興趣，他們能做什么呢？在本文中，兩位作者討論了公司利用kaizen （持續(xù)改善）為基本戰(zhàn)術(shù)進行的一次相當成功的變革。尤其有效的是其成功部署計劃，該計劃預見了高級管理層在早期不會積極參與進來。
設計實施步驟
法因戈爾德（Jerry Feingold）：無數(shù)文章提到，實施精益活動的最早階段是指派一名變革行動者，或者對公司的準備程度做一次評估。
典型的實施步驟包括：
呼吁組織開始行動。
進行業(yè)務評估。
進行培訓，或者指派一名sensei （精益專家）來領導活動。
創(chuàng)建一個精益推行部門（即一名實施主管和一支實施團隊）。
繪制價值流示意圖，研究當前及未來情況。
啟動快速改善活動（kaizen event）。
采用新的衡量指標，讓員工對績效負責。
在整個企業(yè)及其供應商中推廣精益紀律。
很顯然，我們的精益實施將采取非傳統(tǒng)模式的步驟，因為高級管理層在其實施過程中（至少是最初）并沒有提供積極的支持。
米勒（Bob Miller）：我經(jīng)歷過的在全公司范圍內(nèi)實施精益的模式并不成功。盡管要啟動這種項目是可能的，但要保持項目的不斷運行遠遠不如中止它來得簡單。對于那些正處于增長階段而非危機時刻的公司來說尤其如此。
傳統(tǒng)模式的問題在于，在快速改善活動開始之前，并沒有什么真正有意義的（明顯的）事情發(fā)生。取代傳統(tǒng)模式的是一個根本性的跳躍模式—就從改善突破項目開始。如果能取得迅速而明顯的勝利，將會使整個公司對精益產(chǎn)生濃厚的興趣。
法因戈爾德：米勒和我決定，最佳戰(zhàn)術(shù)就是讓一些高管參與到為第一次快速改善活動進行的關鍵初始培訓中來。培訓包括：
持續(xù)改善的原則。
發(fā)現(xiàn)和消滅muda （耗費了資源而很少產(chǎn)生價值的活動）的方法。
準時生產(chǎn)（JIT）概念的詳盡描述。
在講座培訓完成之后就立即開始演示項目，即改善突破項目。
米勒：我早就知道我們的運作中有大量muda。只要看看生產(chǎn)率，我們馬上就可以知道生產(chǎn)我們的產(chǎn)品要花費多少勞動。那么，為什么我們有2倍的勞動，而產(chǎn)出卻仍然很有限？我不知道究竟浪費在什么地方，也不知道如何解決。
要解決這些問題，我可以說是一個人在斗爭。精益并不在我們公司的思路之中。無論我怎樣努力啟動精益，上層管理層都不會有很多實質(zhì)的支持。我需要大贏一場，需要取得一些顯而易見的不會被忽略或反駁的成果。
實現(xiàn)快速改善
米勒：出于對電極生產(chǎn)線的幾個特點的考慮，我們選擇了電極生產(chǎn)線作為第一個試點項目。
我們需要更大的生產(chǎn)量—約增加25%—而生產(chǎn)現(xiàn)場已經(jīng)不可能增加人手了。我們唯一的選擇就是增加一輪午班。但是，如果我們不能在電極這個領域擴展，最終會開始限制我們的業(yè)務。
生產(chǎn)量問題是現(xiàn)實的，但并不緊急。我們并不需要這個問題馬上得到解決，而是希望在不久之后解決。這意味著有時間嘗試一個快速改善活動，然后再回到傳統(tǒng)的增加生產(chǎn)量的方法上去—通過購買來解決。
這時也是預算時間。與許多其他公司一樣，我們在預算方面壓力很大。盡管在精益方面還沒有經(jīng)驗，高級管理層希望能看到一些創(chuàng)造性的成本削減措施。
法因戈爾德：第一個快速改善活動目標的選擇很關鍵，因為這是公司首次接觸持續(xù)改善。我們希望能打響第一炮。這個試點項目不僅將展示精益制造的潛力，而且將培訓出一批有經(jīng)驗的實施者。試點項目結(jié)束后，這個團隊會解散，而其中的成員可以傳播他們學習到的技巧和知識。
快速改善活動是啟動精益計劃的好方法。它激發(fā)了興奮、創(chuàng)新、投入和負責，而且向每個人展示出，迅速改善是可能的—不必等待別人的行動，也不必花費大量金錢。
總的來說，試點項目的改善目標流程應該滿足5個條件：
1. 當前流程運行不良嗎？
2. 如果該流程得到改善，客戶會受益嗎？
3. 流程改善的好處明顯嗎？
4. 團隊實現(xiàn)流程改善的可能性高嗎？
5. 參與的人員會成為精益事業(yè)的優(yōu)秀宣傳者嗎？
米勒選擇了一個由8名員工所組成的團隊作為公司的代表。這個團隊混合了經(jīng)理、工程師以及門店員工。他必須努力讓全部人員都參與進來。典型的實施方法是從“軟技能”的培訓開始，這些“軟技能”包括解決沖突、達成一致、領導變革、管理多樣性、設置目標、關注質(zhì)量、解決團隊問題、傾聽技巧以及有效地舉辦會議和進行陳述的能力。而這個團隊只進行了最基本的培訓，就立即開始了試點項目。
米勒：盡管很多精益計劃都是從軟技能的培訓開始的，但是有幾個因素說明不應如此。首先，培訓總有點無味的感覺。每個人在這些課題方面都經(jīng)歷了大量培訓，甚至對培訓已經(jīng)難以忍受了。如果你告訴他們還要再次培訓，他們對此肯定無興趣，就算支持，充其量也是熱情度不高的。其次，培訓要求資源，尤其是要求團隊的時間，而團隊成員經(jīng)常是很忙的。高管看不出培訓能有什么收獲，往往也痛恨這樣。最后，培訓在項目開始和第一次高潮之間加入了一段時間，而在這段時間內(nèi)，事情可能會有變化—可能有關鍵人員離開公司，或者有不相干的危機出現(xiàn)。
法因戈爾德：快速改善活動的成功令米勒和我感到非常高興。看似不可能達到的目標都非常容易地達成了。除了學習持續(xù)改善的基礎和原則，團隊還將他們所學到的關于流程改善、可視車間、標準化、六十秒即時換線（SMED）、單件流、單元生產(chǎn)、時間與動作研究、5S以及看板管理的知識加以應用。
實施后續(xù)項目
米勒：我們在電極生產(chǎn)線上所打的第一仗是相當成功的。我們達到了與戰(zhàn)略計劃的要求相一致的一系列目標。
我們在這個生產(chǎn)線領域?qū)崿F(xiàn)的改善不僅將會被工廠的人注意到，而且也會被所有其他人注意到，尤其是高級管理層。
我們展示出進行變革的能力，這就消除了一些懷疑，也讓一些諷刺挖苦者沒有話說。
我們培訓了一群核心的變革者，他們將把試點項目用的方法帶到其他領域去。這樣，我們就為未來的改善活動播下了種子。
試點項目的成功為以后的快速改善活動以及公司內(nèi)對精益實踐的更廣泛接受鋪平了道路。第一周星期五的陳述結(jié)束時，我的上司—主管運營的副總裁—問道，“那么，接下來你打算在哪個方面開展項目？”我就知道這一仗是打贏了。
第二個項目的選擇也很重要，而且需要很快做出決定。盡管我們的第一個持續(xù)改善試點項目成功了，精益計劃仍然很脆弱，而第二場勝仗將極大地鞏固我們所取得的成果。當然，所有的領域都需要改善，但我們的第二個項目的目的是要建立起組織的支持，進一步推廣精益的理念，并改善整個運營。我知道最終不得不去說服一些有抵觸情緒的人，但我也認為，讓第二個項目承擔起這個任務還為時過早。第二個項目要滿足第一個項目的大多數(shù)要求：我要在高管能清楚看見的領域大贏一場，并培養(yǎng)一批變革者。最終，我們在電極生產(chǎn)線的試點項目之后又推行了3個快速改善活動。
我的最終目標是，不是把快速改善活動作為主要的精益實施手段，而是把其理念融入我們的日常工作中來。我需要法因戈爾德的幫助，其中包括幫助我學會在沒有他的情況下獨自處理問題。精益必須是我們自己能為自己做的事情，而不需要快速改善活動那樣的特殊行動。
克服文化阻力
法因戈爾德：快速改善活動是克服組織慣性的最佳方法。然而，變革的文化阻力很難徹底根除，尤其是在中層管理人員中。中層經(jīng)理往往安于準備一些存貨用于應付突發(fā)性需求，安于非正式又非控制的流程以及很長的生產(chǎn)周期。
最重要的是我們有“熵理論”（熵理論，即concept of entropy，該理論認為，社會或者系統(tǒng)會不可避免地、無法逆轉(zhuǎn)地惡化或敗壞—譯者著）。不管怎樣，工廠總是會出點岔子。避免一個改善項目崩潰的最強武器就是讓高管們經(jīng)常在工廠巡視，而我們的文化決定了我們寧愿在舒適的會議室討論工廠績效。在優(yōu)秀的工廠中，當出現(xiàn)生產(chǎn)問題時，管理者總是親自前往生產(chǎn)現(xiàn)場查看。而在運營不良的工廠 ，管理者總是去會議室，宣布，“這不是我的錯。”
持續(xù)改善是不能指派給別人的。這是高級管理團隊的首要任務。快速改善活動可以是令人興奮的績效增長的開始，也可以是對每個人時間的浪費，如果之后沒有足夠的跟進的話。
我們工廠的情況是，高管們不會進行這樣的巡視。米勒需要設計一個方法來保證持續(xù)改善。
中層領導實施
米勒：標準的精益實施范例是自上而下的模式。很明顯，我們并不是按照這個模式來進行的。為了保持開展精益項目的勢頭，我們必須采取與命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民間運動，目標是至少在我的部門中能夠保證活動的自我組織和自我持續(xù)。并非我不在乎公司的其他部門能夠精益—我當然更希望如此；但這并不是我開展此工作的首要動機。最重要的是我們能得到精益項目的利益，即：使工作更簡單。
我認識一些人，他們一直向管理層提出精心設計的自上而下地實施精益的計劃，而管理層卻總是認為該計劃過于昂貴或影響了公司的其他優(yōu)先問題，不予采納。他們隨之很有挫折感。其實，他們不知道為什么上司看不到對自己來說是顯而易見的問題。當然，高管們并不是無知的。在大多業(yè)務方面，他們都是背負著大量相互沖突的優(yōu)先事件而仍然全心全意努力工作的人。必須要從上司的角度去看待精益生產(chǎn)的建議。
假設你是高級副總裁或總經(jīng)理。一天，一個自信滿滿的生產(chǎn)經(jīng)理走進你的辦公室，告訴你要把所有事情都丟開，開始實施精益生產(chǎn)項目。這位生產(chǎn)經(jīng)理說，看看項目帶來的巨大利益吧：存貨減少、廢料減少、勞動利用率提高。所有這些都是正確的—同時又是無關緊要的。這些對公司的當前優(yōu)先問題都沒有很大的影響，一個看來相關的因素—存貨減少—看來也讓人恐慌。這個項目要求預付大量的培訓投資，而且員工參加這種培訓時又會帶來整個公司在各個層級上的分心。項目的利益是半年或一年以后才能見到的，而且項目要求對公司的優(yōu)先性進行全面的重組。
你作為總經(jīng)理，會怎么處理這個提議呢？當然是丟進廢紙簍。這種要求對每個人進行培訓的自上而下進行而又在第二年才能看見收益的大型計劃，95%都不會被接受。它們在大多數(shù)情況下都不符合公司的業(yè)務優(yōu)先級設置。
如果你想要精益，就不需要等待。成果會是顯著的，努力是值得的。但只向你的上級提出一項昂貴而費時的提議，是不會有結(jié)果的。當我希望我的組織得到精益的好處時，我不是向上級請求10萬美元以及一項大型培訓項目。我告訴他，我正在一條生產(chǎn)線上實施一個小試驗，要花費1個星期的時間，而且我認為在這個星期結(jié)束時就能看到成果。如果目標沒有實現(xiàn)，我們也沒什么損失。然后我讓這個項目的實踐為自己說話。精益用這種方法更容易推廣。雖然在活動開始之前，精益看來只是個時髦的玩意兒而已，但精益帶來的好處隨著活動的進行卻可以顯現(xiàn)出來。
法因戈爾德：你可以不需要上級的積極支持就自己實施精益，但如果能得到他的支持當然更好。就算沒有支持，你也得到了改善作為獎勵。實施精益的目的不是為了你的上司，而是為了改善工作情況，為了更好地處理工作，為了更快、更便捷、更安全、更愉快地生產(chǎn)。
原文經(jīng)許可，摘自Jerry Feingold和Bob Miller發(fā)表在Quality Digest雜志2006年12月號（總第26卷12期）上的Leading A Lean Initiative from the Ranks 一文。該雜志登記2006年版權(quán)。江筱杉譯。