持續(xù)改善（kaizen）
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什么是持續(xù)改善？
Kaizen方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。是日本持續(xù)改進(jìn)之父今井正明在《改善—日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書中提出的，Kaizen意味著改進(jìn)，涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關(guān)鍵。 Kaizen實際上是生活方式哲學(xué)。它假設(shè)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常改進(jìn)我們的生活的每個方面。
Kaizen的關(guān)鍵因素是： 質(zhì)量、所有雇員的努力、介入，自愿改變和溝通。
持續(xù)改善被作為系統(tǒng)層面的一部分來加以應(yīng)用并進(jìn)行改進(jìn)。通過流動和拉式系統(tǒng)來改進(jìn)交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應(yīng)速度，改善活動從頭到尾地改進(jìn)了公司的進(jìn)程。
持續(xù)改善的特征：
1、長期的和持久的，但不顯著
2、許多的小幅度
3、連續(xù)的和增量的
4、逐步的和穩(wěn)定的
5、涉及每一個人
6、集體主義、團(tuán)隊奮斗和系統(tǒng)方法
7、傳統(tǒng)的訣竅和達(dá)到最新的技術(shù)發(fā)展水平的目標(biāo)
8、分散——許多項目同時進(jìn)行
9、強(qiáng)調(diào)較小的投資，但非常努力維持
10、向人員傾斜
11、爭取更好結(jié)果（能力）的過程
持續(xù)改善的起源
持續(xù)改善是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進(jìn)和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”， 40年代在美國發(fā)展起來的，當(dāng)TWI在許多國家被引進(jìn)時，在日本產(chǎn)生的影響最大，至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受了TWI培訓(xùn)，對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠(yuǎn)的影響。
TWI包含三部分標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容：
首先，JIT（Job Instructional Training）讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及怎樣進(jìn)行這些培訓(xùn)；
其次，JMT（Job Methods Training）是關(guān)于如何獲得改進(jìn)和完善工作方法的思路并將其實踐；
第三，JRT（Job Relations Training）是關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時，許多領(lǐng)先的日本大公司將TWI根據(jù)需要作適當(dāng)變動后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。
MT是美國空軍發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進(jìn)，在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人接受過MT的培訓(xùn)，在日本，為了進(jìn)入企業(yè)中上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得MT的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是一種必須手段。
MT培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識：
認(rèn)識員工相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性
不斷對工藝和產(chǎn)品進(jìn)行完善和改進(jìn)的方法及價值
把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“計劃——執(zhí)行——檢查”的益處
總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進(jìn)、消化和吸收，并結(jié)合日本企業(yè)的實際情況，先后發(fā)展了一些管理理論如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。
持續(xù)改善的組件
如果一個企業(yè)要想運用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)：
（一）全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management）
全面質(zhì)量管理（TQM）是由全面質(zhì)量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC只強(qiáng)調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量控制享有優(yōu)先權(quán)，即全面的質(zhì)量控制；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個方面都包括了進(jìn)來。
人們不應(yīng)僅僅把TQC/TQM看作是控制質(zhì)量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業(yè)提升競爭力和贏利潛能的發(fā)展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質(zhì)量——優(yōu)先權(quán)，同時也包含了成本和交貨期的控制目標(biāo)。“T”代表“全面、全員”，也就是說企業(yè)內(nèi)的全部員工包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進(jìn)來。另外，供應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入。“T”還表示高質(zhì)量的管理（Top—management），它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)實施TQC/TQM的成功負(fù)有管理的責(zé)任和義務(wù)。“C”代表控制（Control），也就是對過程的控制。借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM活動中的任務(wù)就是借助于結(jié)果對過程進(jìn)行評估，這個評估的結(jié)果是對過程進(jìn)行完善的基礎(chǔ)，而不是批評員工的理由。 TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量保證體系、標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)、成本管理和質(zhì)量小組活動等。
（二）全員生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance）
推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量管理（TQM）的重點從總體上來說是改進(jìn)企業(yè)的效率，具體來說是改善產(chǎn)品質(zhì)量；而全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率，TPM的目標(biāo)就是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)備管理及維護(hù)體制，以延長設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達(dá)到最大化。 TQM要求整個企業(yè)的全體員工的參與，而TPM則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體員工包括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行5S就可以給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。
（三）準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（豐田生產(chǎn)體制）JIT（Just In Time）
準(zhǔn)時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項不能增值的活動而創(chuàng)造一種能夠隨市場需求變化而靈活應(yīng)對的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準(zhǔn)時生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時間和周期時間的調(diào)整、單件流動、“拉”型生產(chǎn)、消除使設(shè)備停機(jī)的隱患、“U”型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時間等。
為了實現(xiàn)這種理想的準(zhǔn)時生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動Kaizen并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的工作過程。準(zhǔn)時生產(chǎn)體制對企業(yè)降低成本成效顯著，同時還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準(zhǔn)。
綜上所述，為了達(dá)到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的控制目標(biāo)并使顧客滿意，企業(yè)必須引進(jìn)三個基本的系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）以及準(zhǔn)時制（JIT）。
這三種基本的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點：全面質(zhì)量管理（TQM）把總的質(zhì)量作為主要目標(biāo)；全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）側(cè)重于機(jī)器和設(shè)備的運行質(zhì)量；而準(zhǔn)時制（JIT）以另外兩個非常重要的方面即成本和交貨期為控制目標(biāo)。只有當(dāng)全面質(zhì)量管理（TQM）和全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）在一個企業(yè)已經(jīng)實施得卓有成效時，才可以進(jìn)一步考慮導(dǎo)入準(zhǔn)時制（JIT）生產(chǎn)體制。
（四）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）
盡管Kaizen的目標(biāo)著重于完善，但如果不對Kaizen確定目標(biāo)而任其發(fā)展，那么它的作用也就有限。在進(jìn)行Kaizen活動的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標(biāo)并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在Kaizen的導(dǎo)入期應(yīng)進(jìn)行周密的準(zhǔn)備以及控制。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃出一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略，然后再將其細(xì)化為中期和年度目標(biāo)。
企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須根據(jù)其長期發(fā)展戰(zhàn)略制度出相應(yīng)的“實施”計劃，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細(xì)化分解，而逐漸形成行動計劃。比如說一個企業(yè)的目標(biāo)如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么可以通過提高生產(chǎn)能力，降低庫存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實現(xiàn)。沒有制訂目標(biāo)的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目標(biāo)努力，而這個目標(biāo)又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么Kaizen才是最高效的。
（五）合理化建議（Proposal）
合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不期望每個建議會給企業(yè)帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的員工。西方企業(yè)界對合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經(jīng)濟(jì)利益。
（六）小組活動（Activities of Groups）
一般是指在企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)一定的目標(biāo)而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質(zhì)量圈（小組）。
質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是保證產(chǎn)品質(zhì)量—通過建立質(zhì)量保證體系、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個企業(yè)達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標(biāo)。
如果企業(yè)質(zhì)量小組的活動取得成功，則可以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這種小組活動的支持。
總之，Kaizen戰(zhàn)略的最終目標(biāo)就是通過跨部門的計劃來同時實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的控制目標(biāo)。
實施持續(xù)改善時應(yīng)遵循的原則
１丟掉對工藝原有的僵化的看法
2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，對現(xiàn)有方法質(zhì)疑
4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管只達(dá)到約定目標(biāo)的5%
5、立即糾正錯誤
6、不要對Kaizen活動花錢
7、排除障礙，尋找解決方法
8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因
9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意
10、Kaizen的可能性是無窮無盡的
持續(xù)改善活動程序
1、選擇工作任務(wù)
首先要闡明選擇這個項目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會影響這種選擇—依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟(jì)性。
2、弄清當(dāng)前的情況
在項目開始前必須要弄清項目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場了解情況，運用KAIZEN的五個“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。
3、應(yīng)對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。
4、在分析的基礎(chǔ)上研究對策。
5、導(dǎo)入、執(zhí)行對策。
6、觀察并記錄采用對策后的影響。
7、修改或重新制訂標(biāo)準(zhǔn)，以避免類似問題的再次發(fā)生。
8、檢查從步驟1到7的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。
這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4主要是計劃（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進(jìn)行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于 Kaizen活動的推動。
使員工在Kaizen活動中產(chǎn)生自律性的方法
表彰、獎勵微小的進(jìn)步
記錄員工正確完成的工作
（領(lǐng)導(dǎo)）對問題采用開放的態(tài)度
創(chuàng)造一種“敢言”的文化
把過程開放，以便于進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)
進(jìn)行評估
使客戶也參與進(jìn)來
設(shè)立合理化建議
建立質(zhì)量保證小組
建立獎勵機(jī)制
使員工明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望
定期檢查工藝過程
對檢測結(jié)果給予反饋
創(chuàng)造一種合作的氣氛
發(fā)出具體的指令
（領(lǐng)導(dǎo)）參與標(biāo)準(zhǔn)的制訂
解釋為什么
舉例，以事實服人
培訓(xùn)，怎樣做，為什么做
將取得的進(jìn)步可視化
排除障礙
要求積極、認(rèn)真思考
創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境（沒有威脅
用可視化管理手段輔助Kaizen活動
可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白和熟悉用來達(dá)到QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）控制目標(biāo)的各要素——從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。
引入可視化管理的理由：
1、將問題暴露出來
2、幫助員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，使其一直與現(xiàn)實保持聯(lián)系
將問題暴露出來
可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下。
可視化管理的五個要素（5M）
人（Man），設(shè)備（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），測量（ Measurement）
可視化管理中的有力工具（5S）
即Seiri（整頓）、Seiton（整理）、Seiso（清潔）、Seiketsu（檢查）和Shitsuke（素養(yǎng)）
把標(biāo)準(zhǔn)張貼在現(xiàn)場
現(xiàn)場中的所有墻壁都可以被當(dāng)作可視化管理的工具。為了使大家明白QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）的最新情況，應(yīng)在墻壁上或工位上公布最新的如下信息：
質(zhì)量：關(guān)于廢品率、趨勢以及目標(biāo)圖表等的日、周、月報。典型事故應(yīng)公之于眾，以達(dá)到教育大家的目的。
成本：產(chǎn)能、趨勢以及目標(biāo)
工效：比如單位產(chǎn)品所耗工時（人數(shù)×工作時間：產(chǎn)量）
每日產(chǎn)量
設(shè)備停機(jī)時間、趨勢以及目標(biāo)
設(shè)備整體效率
合理化建議的數(shù)量
質(zhì)量小組的活動情況等等
制訂目標(biāo)
可視化管理的第三個功能就是將不斷改進(jìn)、完善的目標(biāo)視覺化。制訂目標(biāo)的作用之一就是激勵員工。
可視化管理有助于鑒別現(xiàn)實和目標(biāo)之間所存在的問題及偏差。它是一種既能使工藝過程保持穩(wěn)定又能使其不斷完善的工具。可視化管理是一種極其有效的激勵員工的手段，它使員工們在努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也記錄下了他們在其中發(fā)揮的作用。
Kaizen和ISO9000、QS9000
時至今日，許多企業(yè)都因市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭和贏得客戶信任的需要而導(dǎo)入一些如ISO9000或QS9000的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)都非常重視對關(guān)鍵過程的標(biāo)準(zhǔn)化及其不斷的完善。
Kaizen把標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作指導(dǎo)如何做好一項工作的最好的方式或方法。但它的前提條件是，在制訂標(biāo)準(zhǔn)之前，應(yīng)先進(jìn)行Gemba Kaizen活動，象消滅浪費、清潔有序（特別是5S）等。如果現(xiàn)場中浪費嚴(yán)重、混亂無序，那么只把目前的工作方式記錄下來就沒有意義。
如果引入標(biāo)準(zhǔn)，就必須在此基礎(chǔ)上不斷完善，不論是在標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入的準(zhǔn)備階段，還是在導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)后，都要認(rèn)真實施Kaizen活動。
通常可以聽到人們說在導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)ISO9000或QS9000的準(zhǔn)備階段忙得不可開交，以致于沒有其它時間來做Kaizen，這可能會產(chǎn)生一種危險，即如果不同時導(dǎo)入Kaizen，那么ISO9000或QS9000將會只成為一紙空文——員工依照對此陌生，也很少在日常工作中遵守它。這樣對提升企業(yè)的效率并沒有太大的影響。
所以，企業(yè)應(yīng)在導(dǎo)入ISO9000或QS9000的同時也引入Kaizen并將其在實踐中加以靈活運用，以不斷改進(jìn)、完善工作標(biāo)準(zhǔn)。