案例：80后員工管理
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案例一、寶潔：彈性化管理80后
數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在寶潔60% 以上的管理層（包括管理培訓(xùn)生）是80后。在寶潔HR管理者看來，80后普遍比較樂觀，愿意向前看。而他們一進(jìn)公司目的性就很明確，創(chuàng)造能力也特別強(qiáng)。每一年的新生晚會(huì)，老員工都會(huì)因?yàn)樾聠T工天馬行空的想象力看得瞠目結(jié)舌。
在工作方面，管理者必須和他們講得非常清楚，對(duì)他們的希望和反饋要及時(shí)。另外，80后員工可能會(huì)覺得積蓄不是很大的問題，也不一定要一直呆在一家公司。
這給原本期待以內(nèi)部提拔制提高員工忠誠度、控制流失率的寶潔，提出了新難題。除了繼續(xù)保持優(yōu)厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外，寶潔開始注重讓員工更快樂地工作，更具選擇權(quán)地工作，努力給予員工最大程度的自由和彈性。
目前寶潔采取了上下班時(shí)間彈性化管理方式，只要能夠保證從上午十點(diǎn)到下午四點(diǎn)的核心工作階段，具體的上下班時(shí)間并無限制，可以由員工自己彈性安排。這使習(xí)慣晚睡晚起的年輕一代有著情感上的認(rèn)同感和歸屬感。
另外，2007年起寶潔新實(shí)施“在家工作”政策，工作超過兩年的員工，在工作性質(zhì)允許的情況下每周可以選擇一天在家上班，這不僅解決了讓人頭疼的交通問題，也充分節(jié)省上下班時(shí)間，讓工作更有效率，同時(shí)也有了更多的自由支配空間。“個(gè)人離開”假期也是寶潔的一大福利。凡在公司工作超過一年以上的職員，可以因個(gè)人的任何理由，每3 年要求1 個(gè)月，或者每7 年要求3 個(gè)月“個(gè)人離開”。
此外，休閑的水果吧、多樣化的健身培訓(xùn)、專業(yè)的按摩室……寶潔盡最大的力量為80后員工創(chuàng)造“快樂工作”的環(huán)境。
案例二、80后：萬科“新動(dòng)力”
萬科的HR經(jīng)理認(rèn)為，80后有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應(yīng)的，不應(yīng)有先入為主的觀念。實(shí)際上他們的創(chuàng)意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知欲望非常強(qiáng)烈，他們愛憎分明，不會(huì)特別圓滑世故。而且當(dāng)你給了80后足夠的信任與輔導(dǎo)教育后，他們的責(zé)任感與使命感會(huì)比前幾代的人更加強(qiáng)烈。
他們認(rèn)為，80后們往往不相信聽到的東西，他們更愿意相信看到和感受到的東西，所以管理80后們很關(guān)鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。
萬科把進(jìn)入萬科的80后新員工稱為“新動(dòng)力”。他們進(jìn)入公司做的第一件事就是接受總部為期一個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn)。該培訓(xùn)的目的就是幫助80后們逐步向社會(huì)人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，讓他們知道，要想成為萬科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，需要哪些職業(yè)技能。
培訓(xùn)結(jié)束后，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個(gè)人都會(huì)被指定一個(gè)“入職引導(dǎo)人”，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質(zhì)模型的各項(xiàng)要求。80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標(biāo)。在“新動(dòng)力”的招聘中，所有結(jié)構(gòu)化的筆試、面試題目，都是基于這樣的資質(zhì)要求去設(shè)計(jì)的。而這樣的資質(zhì)模型在培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)中也都會(huì)用上。
80后渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。實(shí)際上萬科的很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后，在他們就職幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)會(huì)把一些大的項(xiàng)目交給新人。
而為激發(fā)他們的積極性，萬科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組、不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。
根據(jù)業(yè)績、測(cè)評(píng)結(jié)果，80后新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，可以進(jìn)入“大雁行動(dòng)”的培訓(xùn)計(jì)劃，作為后備梯隊(duì)人群來儲(chǔ)備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。
如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會(huì)從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的
溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬科會(huì)將他們集中在總部再一次培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時(shí)間變?yōu)橐荒辏瑑?nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價(jià)值。