TPM在企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例
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企業(yè)班組TPM各顯神通－大眾汽車(chē)有限公司：找到導(dǎo)入的方法
要找到導(dǎo)入的方法，讓員工了解TPM，才能有效推進(jìn)工作。上海大眾從培訓(xùn)、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流和研討會(huì)、班組評(píng)審、班組評(píng)優(yōu)、《班組建設(shè)工作指南》、《上海大眾班組管理案例集》6方面入手推廣TPM班組管理的工作。
三電貝洱汽車(chē)空調(diào)有限公司：目視、色標(biāo)管理
SE裝配工段的TPM,推行TPM目視管理板,公布掛牌管理圖、個(gè)別改善提案、微小缺陷改善計(jì)劃、質(zhì)量分析、作業(yè)指導(dǎo)等信息。針對(duì)工段生產(chǎn)設(shè)備多、型號(hào)多等情況，班組人員在維修人員的幫助配合下，預(yù)先給每臺(tái)設(shè)備及每根電線電纜編號(hào)，便于維修時(shí)能對(duì)號(hào)入座、快速修理。為減少操作工的點(diǎn)檢時(shí)間，他們開(kāi)展了色標(biāo)管理活動(dòng)。對(duì)螺母螺絲等緊固件在正常狀態(tài)下用白漆作好擰緊的標(biāo)記，點(diǎn)檢時(shí)是緊是松可一目了然。掛紅、藍(lán)牌是該班組開(kāi)展TPM活動(dòng)的特色之一。
納鐵福傳動(dòng)軸有限公司：加強(qiáng)全員意識(shí)
經(jīng)過(guò)TPM六項(xiàng)管理工具的全員培訓(xùn)，員工對(duì)最佳運(yùn)行管理模式的知識(shí)有了了解。同時(shí)，公司還通過(guò)電視新聞、公司網(wǎng)絡(luò)等途徑，宣傳報(bào)道TPM活動(dòng)中的好人好事，樹(shù)立員工的榮譽(yù)感，提升員工參與的熱情。
汽車(chē)鍛造有限公司：建立了“巡查員”制度
上海汽車(chē)鍛造有限公司發(fā)動(dòng)全體機(jī)修人員和部分操作人員共同參與設(shè)備維護(hù)工作，改變了“我只負(fù)責(zé)操作”的觀念。同時(shí)，機(jī)修組還建立了“巡查員”制度，每天在生產(chǎn)線周?chē)^察巡視，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)器有些小毛病，立刻上前排除故障。
小糸車(chē)燈有限公司：推行6S管理
生產(chǎn)制造部裝配二科SLAA后燈班組對(duì)深化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)6S管理有獨(dú)特的做法，他們每天確定“整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣、修養(yǎng)”等6S管理的一項(xiàng)內(nèi)容作為當(dāng)日主題工作，小組成員按崗位職責(zé)要求，做好6S工作。
采埃孚轉(zhuǎn)向機(jī)有限公司：我們的設(shè)備我們管
小齒輪班組提出了“我們的現(xiàn)場(chǎng)我們負(fù)責(zé)；我們的設(shè)備我們管理；我們的生產(chǎn)我們完成”班組口號(hào)，生產(chǎn)一線做到“現(xiàn)場(chǎng)整潔有序”，對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)工作，做到了“一絲不茍”。而小齒輪班組開(kāi)展“不斷改善”活動(dòng)更是TPM管理的重頭戲。
中外共同調(diào)出最適合發(fā)展的味道－“聯(lián)合電子”TPM沒(méi)有國(guó)界
聯(lián)合汽車(chē)電子有限公司上海廠經(jīng)理Steiner先生有個(gè)習(xí)慣，不管平時(shí)工作多繁忙，他總要在每天上午抽出1小時(shí)巡視生產(chǎn)車(chē)間。
聯(lián)合電子中外方領(lǐng)導(dǎo)都有這個(gè)習(xí)慣，他們覺(jué)得，很多細(xì)節(jié)不到現(xiàn)場(chǎng)就無(wú)法發(fā)覺(jué)。并且有些事件本身并不如表象那樣簡(jiǎn)單，作為一個(gè)管理者首先要考慮的是造成這個(gè)現(xiàn)象的客觀原因，是不是別有隱情。如果是，就把相關(guān)負(fù)責(zé)人員集合起來(lái)共同解決問(wèn)題，制定改進(jìn)目標(biāo)，參與承諾儀式，這就是德國(guó)BOSCH
精益生產(chǎn)系統(tǒng)(BPS)的工作方法。
“TPM沒(méi)有國(guó)界。”Steiner先生告訴記者，“TPM和BPS歸根結(jié)底都是‘以人為本’，兩者結(jié)合，再加上合理化建議，就是一盤(pán)具有聯(lián)合電子味道的管理大餐。”
有一次，在生產(chǎn)車(chē)間，值班長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)一疊紙箱有搖搖欲墜的傾向，他的第一個(gè)反應(yīng)是員工不會(huì)故意擺成這樣的，是不是有其他客觀原因。于是，他叫來(lái)
班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)匯報(bào)說(shuō)，因?yàn)橄渥釉O(shè)計(jì)不合理。事后，班組長(zhǎng)帶著組員反復(fù)研究，提出將紙箱長(zhǎng)縮短5毫米，結(jié)果問(wèn)題得到了解決。
在《聯(lián)合通訊》上曾經(jīng)刊登過(guò)這樣一封信，“……無(wú)論是部門(mén)經(jīng)理，還是我們的工程師、操作工人，都是這項(xiàng)工作的主角。……不積跬步，無(wú)以至千里。”這封信里的工作，指的就是合理化建議。目前，合理化建議已經(jīng)成了聯(lián)合電子推進(jìn)TPM、BPS管理的一項(xiàng)重要舉措，合理化建議活動(dòng)正提供了激勵(lì)員工創(chuàng)新的舞臺(tái)。
在聯(lián)合電子，通過(guò)TPM、BPS管理融合，員工們正千方百計(jì)挖掘各種潛能提高設(shè)備利用率，克服各種瓶頸問(wèn)題，完成產(chǎn)量。聯(lián)合電子今年3月產(chǎn)量已比2005年12月翻了一番多。
TPM在中德合資的聯(lián)合電子調(diào)出了最適合它發(fā)展的味道！