為什么要實行六個西格碼
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6sigma大揭密：標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系
中國加入WTO，對于大多數(shù)中國企業(yè)來講，是喜憂參半。喜的是中國最終開放了國門，與世界開始了“零接觸”，憂的是如何才能從根本上強(qiáng)身健體，內(nèi)外兼修，真刀真槍地在大市場中與外來的競爭者一決雌雄，進(jìn)而殺出一條血路，馳騁國際市場，登上世界500強(qiáng)至尊寶座。上至政府，下至企業(yè)事業(yè)，都在通過各種形式研究討論這個問題，希望尋找一條生存和進(jìn)步之路。集思廣益，廣開思路，這是好事情；但絕對不能停留于此，要從根本上下手，系統(tǒng)地，全面地制定企業(yè)改革的方案。換句話說，真正的能使中國企業(yè)從根本上提高競爭力，與“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，過硬的品質(zhì)，優(yōu)勢的價格，一流的服務(wù)和靈活的市場運作。要達(dá)到這些目標(biāo)，僅僅憑借下定決心，依靠零敲碎打的改變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。中國企業(yè)需要一整套標(biāo)本兼治的，科學(xué)的，完整的，操作性強(qiáng)的，以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)的，已被證明有效的管理體系和管理文化。而縱觀當(dāng)今管理界，六個西格碼管理法則是一套倍受推崇的，為國際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以巨大的經(jīng)濟(jì)利益和實踐所證明行之有效的管理體系。
“六個西格碼，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實行過的企業(yè)運動中最重要的一個。它是未來GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份。”
——杰克. 威爾奇，前GE執(zhí)行總裁兼主席
(Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE)
美國通用電氣公司（GE）于1996年正式全面實施六個西格碼，從1997年開始，銷售業(yè)績和利潤每年一直都以兩位數(shù)百分比快速增長。例如，1999年總收入1116億美元，利潤為107億美元，分別比1998年增長11%和15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績背后的支撐點來自于通用電氣的四大企業(yè)戰(zhàn)略，其中之一就是六個西格碼。這四大戰(zhàn)略分別是六個西格碼，電子商務(wù)，企業(yè)全球化，加強(qiáng)公司服務(wù)業(yè)務(wù)比重。
其實，六個西格碼管理法并不是起源于GE，而是MOTOROLA。1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付來自于國外，尤其是日本的強(qiáng)力競爭，創(chuàng)建了六個西格碼的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面。取得了立竿見影的效果。1989年，MOTOROLA就成功獲得“Motorola Baldnige National Quality Award”的質(zhì)量獎項。從公司開始實施六個西格碼的1987年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，節(jié)約制造費用總計超過110億美元。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。
“摩托羅拉導(dǎo)入6個Sigma是因為我們在市場競爭中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司能夠以更低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品”
——鮑伯.戈爾文Bob Galvin(摩托羅拉執(zhí)行總裁)
由此可見，六個西格碼是一個激烈的國際競爭的產(chǎn)物，同時也是人類向更高境界追求的航標(biāo)和工具?？纯碝OTOROLA當(dāng)年要對付的外來競爭和中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)實，勿庸質(zhì)疑有著明顯的可比性。他山之石，可以攻玉。六個西格碼管理法完全可以被中國的企業(yè)所借鑒，應(yīng)用和發(fā)揚(yáng)。春蘭空調(diào)則在這一方面走出了第一步--2002年初，春蘭空調(diào)正式實施六個西格碼管理法。
從六個西格碼問世以來，世界上已經(jīng)有眾多的商業(yè)機(jī)構(gòu)實施了或正在實施這個體系。讓我們看看其中的一些世界知名公司，這些公司有的屬于制造業(yè)，有的屬于服務(wù)業(yè)。說明了六個西格碼的廣泛應(yīng)用性。
索尼(SONY) 柯達(dá)(KODAK) 東芝(TOSHIBA)
寶麗萊(POLARIOD) 西門子(SIEMENS) 杜邦(DUPONT)
聯(lián)邦快遞(FEDEX) 強(qiáng)生(JOHNSON) 德州儀器(TEXASINSTRUMENTS)
阿西亞.布朗.勃威爾(ABB) 諾基亞(NOKIA)
六個西格碼管理法實施企業(yè)的實踐證明，他們可以得到千百萬元的收益卻不用進(jìn)行固定資產(chǎn)投資。這種收益來自于企業(yè)內(nèi)部隱藏的，未開發(fā)的潛力，來自于企業(yè)高效率，精細(xì)化的經(jīng)營。成功的實施平均能使六個西格碼的投資回報率達(dá)到700%。
為什么要實行六個西格碼？--實施六個西格碼的利益
——縮減企業(yè)的
質(zhì)量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益
這是最直接的利益體現(xiàn)。由于六個西格碼的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點，利用6s所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，會得到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果。統(tǒng)計數(shù)字顯示，如果一個企業(yè)的流程水平在4s左右，企業(yè)的質(zhì)量成本要占到整個銷售額的15%到25%。這里指的質(zhì)量成本不僅包括可見的測試檢驗成本，返工/返修，退換等所造成的成本，還有隱藏的成本來源，如加大內(nèi)部流程負(fù)荷，加班過多，客戶滿意度減低，對企業(yè)品牌的負(fù)面影響及傳播，附加的服務(wù)費用，等等。后者往往是更可怕的。因為他們是不易發(fā)覺的，企業(yè)管理者也許就會忽視這些成本，而他們很有可能成為挫減企業(yè)競爭力的重要因素。當(dāng)一個企業(yè)的流程水平達(dá)到了
5s時，質(zhì)量成本就會減少到5%到15%。而6s水平的企業(yè)的質(zhì)量成本只占到整個銷售額的1%。正因為這個原因，每一個六個西格碼項目可帶來約80～120萬元的財務(wù)回報，而每個黑帶每年可以完成4～6個六個西格碼項目。從實例來看，GE從1996開始在全公司全面實施六個西格碼，1996所花費的資金是2億美元，而1997由于生產(chǎn)率提高和利潤的增加得到的利益是3億2千萬美元。1998年的收益是7億5千萬美元。1999年的收益是13億5千萬美元。
——從根本上提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，樹立高尚品牌，大大提高客戶滿意度及忠誠度
從長期利益來講，六個西格碼將會成為企業(yè)不斷的追求最高品質(zhì)，超越自我的發(fā)動機(jī)。而這正是企業(yè)打造國際名牌，成為“百年老店”不可或缺的有效手段。
——打造一流的企業(yè)文化
雖然六個西格碼是以達(dá)到完美質(zhì)量為目標(biāo)，但不要僅僅把它理解為只是一個提高和控制產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)。六個西格碼的優(yōu)越之處在于從過程中改進(jìn)和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果(產(chǎn)品)中檢驗控制質(zhì)量。這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及隨之的返工成本，更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工的“作一次就要作好”(Do it right first time)的質(zhì)量意識。并把這種質(zhì)量意識融入企業(yè)文化中，并逐漸成為領(lǐng)導(dǎo)的主流文化。它提供了一套改善企業(yè)流程和企業(yè)文化的運作方式和工具，具有很強(qiáng)的操作性。
——發(fā)現(xiàn)“斷鏈”的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并完善；設(shè)計創(chuàng)造完美的企業(yè)商業(yè)流程
如果沒有完善的系統(tǒng)的內(nèi)部流程，沒有一個企業(yè)能夠保持持續(xù)的競爭力。六個西格碼的方法論體系就著眼于修補(bǔ)并完善有缺陷的流程環(huán)節(jié)；對于流程的空白點設(shè)計創(chuàng)造6個西格碼的商業(yè)流程。
——在變化萬千的動態(tài)大市場中確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，區(qū)別超越競爭者
現(xiàn)在很多企業(yè)想取得ISO9000系列的認(rèn)證，并把此作為區(qū)別于同行競爭者的一種條件。ISO9000固然能夠使企業(yè)取得外界對其標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化的認(rèn)可，但真正能使企業(yè)取得“上手”(Upper Hand)的還是顧客的滿意度以及用“腳”和“錢”投的票。
六西格碼的特色與優(yōu)勢
——系統(tǒng)性。
與其它的管理策略或方法不同的是，六個西格碼系統(tǒng)是一個連續(xù)性的提高循環(huán)圈。六個西格碼運用一套完整的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)，運作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。整個實施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的六個西格碼實施目標(biāo)之下，分解出下一層的項目，下端目標(biāo)相互聯(lián)系，共同致力于總目標(biāo)。
——數(shù)字化管理，以事實為依據(jù)
在六個西格碼的企業(yè)氛圍之中，六個西格碼決定了企業(yè)的經(jīng)營者和決策者必須要用數(shù)字為依據(jù)，用事實說話，而不是只憑感覺和喜好。它要求用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對影響企業(yè)績效的關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。具體說來，六個西格碼的組織形式和運作方式將數(shù)字與事實，團(tuán)隊共識放置在個人的決策和自尊之前。這是六個西格碼對企業(yè)行為與企業(yè)文化影響的重大體現(xiàn)。當(dāng)人們不再僅憑感覺和推測來作出決定時，企業(yè)的行為就會更加科學(xué)化和有效。