現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理
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現(xiàn)場(chǎng)要比源流管理面臨更多不同角度的質(zhì)量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的手法，諸如：設(shè)計(jì)審查、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃、價(jià)值分析、
價(jià)值工程以及各式各樣的Q F D 的手法；但是在現(xiàn)場(chǎng)的許多問(wèn)題，僅涉及到一些簡(jiǎn)單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技藝以及處理每天所發(fā)生的困難和變異，像是不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)者疏忽的錯(cuò)誤。為了減少變異，管理部門(mén)必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工養(yǎng)成守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良品不會(huì)流到下一位顧客。
下載大部分的質(zhì)量問(wèn)題可以用現(xiàn)場(chǎng)—現(xiàn)物的原則，以低成本、常識(shí)性的方法來(lái)解決(在第2
章已經(jīng)說(shuō)明過(guò)了)。管理階層必須在員工之間導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)合作的方式，因?yàn)閱T工的參與，是關(guān)鍵性的議題。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制( S Q C )是常在現(xiàn)場(chǎng)被使用的，但是S Q C 是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個(gè)人—特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實(shí)踐，才能做得好。有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他S Q C 的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場(chǎng)，我發(fā)覺(jué)沒(méi)有一個(gè)人了解變異的意義。作業(yè)員沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。有時(shí)甚至沒(méi)有在指定的場(chǎng)所裝配。在參觀時(shí)，機(jī)器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC 為傲！東京大學(xué)教授久米均說(shuō)過(guò)：我認(rèn)為歐美對(duì)質(zhì)量控制，旨在“控制”質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進(jìn)”(改善)質(zhì)量。換句話說(shuō)，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。在橫川惠普公司(
Y H P )裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例，可以作為此論點(diǎn)的說(shuō)明。該公司在
1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之間，成功地將不合格率從4 000ppm(百萬(wàn)分之一)降低至3 p p m 。Y H P 的質(zhì)量改善分為兩個(gè)時(shí)期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在這兩個(gè)不同時(shí)期的質(zhì)量改善活動(dòng)，有相當(dāng)大的不同。舉例來(lái)說(shuō)，在第一個(gè)階段時(shí)，Y H P 采取諸如此類(lèi)的行動(dòng)：改進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)、搜集及分析不合格品的資料，導(dǎo)入夾具將流程控制得更好，訓(xùn)練作業(yè)人員，鼓勵(lì)質(zhì)量圈的活動(dòng)，減少作業(yè)員的疏忽的錯(cuò)誤。為從事此事，Y H P 將現(xiàn)場(chǎng)的督導(dǎo)員及生產(chǎn)工程師，組成一個(gè)專(zhuān)案小組以搜集資料，訓(xùn)練質(zhì)量員，以及提供技術(shù)上的訓(xùn)練，例如夾具的構(gòu)造。這些行動(dòng)協(xié)助了將不合格率從原先的4 000ppm 降低為4 0 p p m (參閱圖3 - 2 )，一旦已達(dá)成4 0 p p m
的水準(zhǔn)之后，如果要繼續(xù)這些活動(dòng)以進(jìn)一步獲取成果，則Y H P 必須再往前進(jìn)，并再改善他們的活動(dòng)方式同時(shí)，必須應(yīng)用一些新的科技：修正工程標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)印刷電路( P C )板的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)線的布置。同時(shí)必須重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備以及它的布置，以配合及時(shí)生產(chǎn)的觀念。Y H P 的質(zhì)量圈也一直維持他們的活動(dòng)，以便對(duì)流程獲取更多的了解。他們對(duì)流程的持續(xù)改善也有很大的貢獻(xiàn)。結(jié)果，Y H P 在1 9 8 2 年達(dá)到3 p p m 的水準(zhǔn)。流程質(zhì)量改善，第1 階段流水線裝配失敗率夾具改善
操作及檢查標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 流程質(zhì)量改善，第2 階段一般情況，如果質(zhì)量的水準(zhǔn)是停留在百分比的數(shù)字水準(zhǔn)時(shí)，公司能夠很戲劇性地改善，只要通過(guò)下列活動(dòng)即可：檢討標(biāo)準(zhǔn)，做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進(jìn)行小集團(tuán)活動(dòng)以解決問(wèn)題。
首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問(wèn)如下問(wèn)題：
• 我們有標(biāo)準(zhǔn)嗎？
• 現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境維持(
5S)做得怎樣？
• 現(xiàn)場(chǎng)里有多少M(fèi)uda 存在？
然后，開(kāi)始采取行動(dòng)，例如：
• 推行現(xiàn)場(chǎng)的五項(xiàng)金科玉律。
• 訓(xùn)練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。
• 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)及提案建議制度以解決問(wèn)題。
• 搜集資料，以獲取對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)有更多的了解并解決之。流水線裝配失敗率• 開(kāi)始制作簡(jiǎn)單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。僅僅應(yīng)用這些最實(shí)用的活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)就可以將不合格率降為原先的1/10 。如果缺少了這些最基礎(chǔ)的活動(dòng)，變異太大，縱使有高深的科技也無(wú)法對(duì)流程做出改善。只有處理了最基本的變異問(wèn)題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的S Q C ，以及其它高成本的方法。質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個(gè)人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開(kāi)始。石川馨博士的語(yǔ)錄“下一流程就是顧客”，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場(chǎng)，這樣的想法有時(shí)就寫(xiě)成為“不接受、不制造、不流出”，當(dāng)每一個(gè)人都能認(rèn)同實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念時(shí)，一個(gè)良好質(zhì)量保證體系就能存在了。