美國被譽為建在汽車輪子上的國家。足見汽車對美國整體經(jīng)濟的重要性。二戰(zhàn)后簽署布雷頓森林協(xié)議，確立了美元的世界本幣地位，重要的基礎有兩條。一條是以汽車制造為代表的美國制造業(yè)可以傲立全球，一條是美國當時是全球最大的債權(quán)國。今天，美國已經(jīng)是全球最大的債務國，以汽車為代表的美國制造業(yè)也深陷危機之中。
于是，我們可以把先前一直仰視的美國一流公司，放在案板上，俯瞰一番。
“腦癱才買美國大車”
通用汽車是否破產(chǎn)已經(jīng)議論一段時間了。美國主流經(jīng)濟學家一直明確主張通用破產(chǎn)比不破產(chǎn)好。企業(yè)領袖比爾·蓋茨也公開表示，通用汽車的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不為投資者和消費者所接受，政府還要拿納稅人的錢去挽救是沒有道理的。
對美國制造商“深刻的調(diào)整”不看好的大有人在。德意志銀行發(fā)布報告稱，“通用汽車的股價可能將跌至零元，這家美國最大的汽車制造公司的股票可能在一年內(nèi)變得一文不值；即便通用汽車成功擺脫破產(chǎn)威脅，未來也會和破產(chǎn)沒有兩樣。”這份報告發(fā)布當天，通用汽車股價隨即大跌30.7%。通用汽車還試圖請求豐田汽車出資購買其部分資產(chǎn)，以緩解資金嚴重不足局面。但豐田管理層目前持慎重態(tài)度。他們婉拒了通用汽車董事長于11月中旬訪日的請求。
“腦癱才買美國大車”這樣的口頭語流行美國之際，再多的政府救援又有什么用？其實，通用汽車最需要的，不是政府救助，也不是豐田的并購，而是回歸客戶的真實需求，生產(chǎn)人們真正需要的汽車。當能源緊缺，普通民眾已經(jīng)紛紛選用小排量汽車或者電油混動汽車了，通用汽車的主打車型還是大排量汽車。當你的生產(chǎn)能力集中在不是市場所需要的汽車車型上，消費者就不買你的車。政府用納稅人的錢給你鎮(zhèn)疼劑，只會暫時延緩你的病情，不會給治病帶來什么積極的效果。通用汽車不惜求政府、求豐田，而不反求諸己，這是為什么？
美國通用汽車從美國驕傲淪落為美國恥辱的過程發(fā)人深省。美國大公司的官僚體制，已經(jīng)扭曲了公司對市場的反應機制。他們已經(jīng)走得太遠，忘了出發(fā)的目的地。
兩種制造規(guī)則的博弈
同樣是金融危機，通用等美國汽車公司，遭遇的是滅頂之災，而對于豐田等日本汽車公司，則只是調(diào)減銷量和利潤。對比豐田汽車，可以看清楚通用汽車之所以危機深重，是20世紀早期形成的大規(guī)模流水線生產(chǎn)原則已經(jīng)過時了。而一種巨大的習慣勢力，還依然使通用汽車的高管對過去成功的發(fā)放和原則堅信不疑。
——通用汽車生產(chǎn)大排量的車為主，已經(jīng)不是現(xiàn)在人們所需要的。幾十年來，通用汽車躺在自己的豐功偉績上，迷戀只要生產(chǎn)出來就能賣出去的好日子。而沒有像豐田那樣，幾十年如一日堅持：只生產(chǎn)有需要的東西，只為能賣出去的時間生產(chǎn)。
——通用汽車有充足的資金，有發(fā)達的汽車金融，喜歡囤貨，以應付不時的短缺。通用信奉“只要有現(xiàn)金，就盡可能地想保有庫存”。而豐田起步時就沒有錢，但想造車。銀行不給貸款，除了開啟員工的地頭力沒有別的可以提高生產(chǎn)性的手段。豐田則恪守“將好不容易得來的現(xiàn)金用于流動資金是愚蠢的”。
——通用從1920年代以來，一直奉行調(diào)動最大經(jīng)濟資源運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)霸業(yè)的教條。而豐田則是從1950年代就恪守物流速度最重要的信條。這是兩種制造原則的持續(xù)較量。
——導入大型先進設備，加大自動化程度，一直是通用汽車的不二法則。而豐田汽車則看重選擇小型設備或人工，改造舊設備，以取得一流的效應。豐田汽車生產(chǎn)線，一直運用末流設備生產(chǎn)一流產(chǎn)品。
——通用嚴格按照流水線的科學管理，假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，員工對高管負責。而豐田則堅信員工是有創(chuàng)造力的，只要給他們提供足夠的工具和培訓，他們同樣是變革家。在豐田汽車，一線員工提出要求，高管想方設法對員工的要求負責。
——通用汽車員工與高管的收入差距，超過400倍。這是高管督導一線員工為幾元錢、幾分錢的節(jié)省而精打細算，看上去就很滑稽。而豐田公司員工與高管的收入差距，最多20倍。一種主人公的意識，不假外物，就可以在細微處不斷做到極致。
——通用汽車實行復雜的數(shù)字管理，在數(shù)字由實像向數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化是常常出現(xiàn)偏差影響了數(shù)字的真實性。而作為一般員工，美國人只要按規(guī)程操作，就不會受到處分。豐田汽車則推崇簡明管理“及時發(fā)現(xiàn)不良品”、“現(xiàn)在的做法是最差的做法”、“持續(xù)改善”等等，每個員工都有權(quán)力和承當，去追求一刻接一刻的改進。
——美國汽車工人聯(lián)合會的強大勢力和龐大的福利支出，讓通用汽車成為一臺燒錢的機器，在過去15年中，已經(jīng)支付了1030億美元的退休和醫(yī)保費用。美國豐田汽車在2007年的退休金開支只有通用的1/10。因此，通用每生產(chǎn)一輛車醫(yī)療保險費的支出是1500美元，豐田卻只有110美元。
反思美國制造文化
對于今天的局面，通用汽車的高管并不是沒有看到，他們也知道豐田汽車代表了汽車業(yè)的發(fā)展方向，但是他們卻有著深深的無奈和不情愿。美國汽車公司可以花數(shù)以億計的美元于ERP或
六西格瑪等精益制造工具，但卻花了數(shù)十年也無法學到豐田公司不依賴電腦的超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。這是為什么？
30年前，美國汽車巨頭就曾經(jīng)派出年輕人去豐田公司學習，這些年輕人回來之后盛贊豐田。而高管們對此卻嗤之以鼻。他們認為豐田公司只是偶爾實現(xiàn)零庫存，要想用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車是不可能的。
經(jīng)過以后若干年的觀察，他們逐步認識到豐田的優(yōu)勢是一種家庭才能有的“和合文化”。豐田公司的每個員工都注入了日本特有的合作和協(xié)商精神。美國公司絕對不會采用這種“和合的”工作方式。而豐田公司到美國來設廠，并在與美國汽車商的合資公司中，引進了日本的“和”文化。美國豐田沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績?，F(xiàn)實的成功就在眼前，可是并沒有引起美國汽車高管的足夠重視。
在接下來的若干年里，他們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他們的自働化、準時化與供應商的關系等。美國人對工具有一種癡迷。自働化與準時化等工具，大受青睞。可是盡管他們不斷進行高標定位工作，但實施卻達不到預期效果。
最后，美國人才真正發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則。豐田公司不是建立在管理官僚的層級上，而是建立在現(xiàn)場員工的
執(zhí)行力上。在傳統(tǒng)的汽車王國里，以精英統(tǒng)治為根基的管理體系，是與豐田方式直接相沖突的?，F(xiàn)有體系的運營，排斥豐田的生產(chǎn)方式。與西方企業(yè)不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效地解決問題，也會是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認識到了員工智慧能夠幫助企業(yè)完策劃能夠持續(xù)、快速的程序改善。
對比豐田不難發(fā)現(xiàn)，通用汽車遭遇今天的生存危機，是以數(shù)字精英管理為主的體制出了問題。這種體制有一種強大的慣性，不肯以客戶的真實需求為出發(fā)點，不肯以一線員工的現(xiàn)場執(zhí)行力（地頭力）來建構(gòu)公司。汽車生產(chǎn)不瞄準真實需求，消費者不買你的車，誰都救不了你！
美國汽車業(yè)危機引發(fā)中國公司的好奇心。中國汽車行業(yè)的專家說，“目前美國汽車制造業(yè)正處在極度困境之中，這正是中國資本‘抄底’美國汽車制造業(yè)的時機。”可是，中國資本能夠改造美國汽車的官僚體制嗎？那些沒有真實需求的產(chǎn)品線當真有價值嗎？豐田公司在猶豫，中國公司當真能化腐朽為神奇嗎？