采購培訓(xùn)課程:從能力模型到任務(wù)模型
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
采購培訓(xùn)課程的目標是什么？是發(fā)展員工的能力呢，還是使員工盡快勝任工作？
這兩個答案看似沒什么區(qū)別，即員工的能力提升到一定水平，自然就能勝任工作了。而實際上，這兩個答案有很大的區(qū)別，即第二個答案中有“盡快”兩個字，這兩個字才是采購培訓(xùn)課程體系的設(shè)計理念，才是學習路徑圖方法論所追求的目標。為了定義這個目標，美國采購培訓(xùn)課程管理學界用了20多年的時間。
采購培訓(xùn)課程：從入職到勝任
學習路徑圖的方法論，就是通過提供一個結(jié)構(gòu)化的學習方案，提升員工學習的效率，使其以最快的速度提升能力，從而盡快盡早地勝任工作任務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
我們把一名新員工從入職開始到獨立勝任工作為止，分成三個階段：
第一階段，員工需要接受采購培訓(xùn)課程和適應(yīng)環(huán)境，暫時不能勝任工作任務(wù)，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。
此時，員工對企業(yè)的貢獻減去企業(yè)給他的待遇，結(jié)果是負數(shù)，也就是說，企業(yè)是虧的。另外，如果員工已經(jīng)上崗(特別是管理人員)，不但不能創(chuàng)造價值，由于其工作的低效、以及決策的失誤，還增加了時間、人工和物料的成本，抵消了其他員工創(chuàng)造的價值。可以說，此時員工在為企業(yè)做“負貢獻”，這種狀態(tài)持續(xù)的時間越長，企業(yè)的損失越大。
第二階段，員工能夠勝任一部分工作、或者熟練水平達到了一定程度。
此時，員工的貢獻與企業(yè)的人力資源投資持平，達到了盈虧平衡點。同時，由于員工的貢獻從負數(shù)變成0，因此不再抵消其他員工的貢獻，或者拉別人的后腿，從這個角度來看，員工開始有了“貢獻”。
第三階段，員工勝任工作任務(wù)、個人貢獻大于個人所得，企業(yè)的人力資源投資開始有了回報。
采購培訓(xùn)課程：快速勝任而非勝任
學習路徑圖的作用，就是要壓縮第一階段所占的時間，盡早邁入回報期。
從案例1中我們可以看出，企業(yè)采購培訓(xùn)課程的目標是員工能否盡快勝任工作，而非能否勝任工作。因為只要給予足夠多的時間和資源，員工勝任工作是遲早的事。可是，在競爭環(huán)境下，利潤一方面來自于增收，另一方面則來自于節(jié)約成本，包括時間和資金的成本。因此，“盡快”這兩個字是關(guān)鍵，時間和資源的耗費意味著競爭優(yōu)勢的喪失。
那么，如何做到盡快呢？學習路徑圖的設(shè)計理念就是直接針對工作任務(wù)、而非針對能力展開學習活動，以員工在學習后能否執(zhí)行工作任務(wù)為學習目標和評估標準。GE公司是實踐這一理念的典型代表，其采購培訓(xùn)課程thpxb.com體系是基于任務(wù)模型，而非基于能力模型構(gòu)建的，因而達到了“盡快”的標準。
從1996年開始，GE公司的首席學習官JimWilliams在大量實驗的基礎(chǔ)上，證明了“基于能力模型構(gòu)建采購培訓(xùn)課程體系”是一個謬誤。他指出，能力模型(或勝任力模型)的功能是把一個公司或崗位所需的能力素質(zhì)顯性化、結(jié)構(gòu)化，即告訴我們該公司或崗位所需要的能力素質(zhì)是什么，但是，在采用什么樣的學習策略來發(fā)展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是誤導(dǎo)的。
JimWilliams通過在GE內(nèi)部的實驗，以及對IBM等其它公司學習策略的觀察后發(fā)現(xiàn)，按照能力模型的指引，對能力進行分別培養(yǎng)的方法是低效的，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行采購培訓(xùn)課程，最后依賴員工自覺地整合學習內(nèi)容，轉(zhuǎn)化并應(yīng)用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任務(wù)做為采購培訓(xùn)課程的主題，即每次以執(zhí)行一個工作任務(wù)作為學習目標，把完成該項任務(wù)的能力作為采購培訓(xùn)課程內(nèi)容的學習方式是高效的。
與此同時，美國認知
心理學家WellesleyRFoshay，KennethH.Silber，以及MichaelB.Stelnicki等人也得出了同樣的結(jié)論。他們認為，能力素質(zhì)模型是結(jié)構(gòu)化的知識(DeclarativeKnowledge)，不是流程性的知識(ProceduralKnowledge)。簡單地講，能力模型可以回答我們什么能力是所需要的(Whatcompetenciesarerequired？)，但不能告訴我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這種能力(Howtodevelopandachievethem？)。因此，“以能力為導(dǎo)向的采購培訓(xùn)課程體系建設(shè)”或者基于能力模型構(gòu)建采購培訓(xùn)課程體系”以及其它的類似的指導(dǎo)原則都是完全錯誤的設(shè)計理念。
比如，“
溝通技巧”是一項能力。如果以“溝通技巧”為主題，對員工進行采購培訓(xùn)課程，然后依靠員工自己去理論聯(lián)系實際，自覺地把所學的溝通技巧結(jié)合工作任務(wù)加以應(yīng)用，并最終促進工作任務(wù)的完成，只是采購培訓(xùn)課程設(shè)計者的一廂情愿。因為實驗數(shù)據(jù)顯示，只有7.5%的人具備這種學以致用的能力。這種“基于能力模型構(gòu)建采購培訓(xùn)課程體系”的實踐，不但耗費了大量的時間和資源，沒有達到“盡快”的標準，而且因為無法操作三級和四級的采購培訓(xùn)課程評估，對于是否達到了學習目標也無從驗證。
多數(shù)情況下，完成一個工作任務(wù)需要同時具備幾項能力。比如，“客戶拜訪”是一項任務(wù)，需要
銷售人員同時展現(xiàn)產(chǎn)品知識、表達技巧、談判技巧、人際溝通、商業(yè)意識等能力。
本來，在獲得能力數(shù)據(jù)方面，應(yīng)該從能力模型中找到直接的信息，可是，目前多數(shù)能力模型僅僅是針對公司或崗位能力的整體概述，而非針對某一具體工作任務(wù)的能力描述，使用者難以判斷完成某一具體工作任務(wù)所需要的能力及水平。
另外，在執(zhí)行任務(wù)時，多項能力是一個統(tǒng)一的整體，必須同時得到展現(xiàn)，而不是被依次展現(xiàn)。案例2把這些能力逐一分離出來進行單獨的采購培訓(xùn)課程，偏離了能力展現(xiàn)的特點和情景。同時，單一能力的采購培訓(xùn)課程課程大多具有通用性的特點，與具體工作任務(wù)的結(jié)合程度較低，因而增加了員工學以致用的難度，因此，案例2的采購培訓(xùn)課程策略必然是低效的。
依據(jù)JimWilliams的方法，以工作任務(wù)本身即《客戶拜訪》作為采購培訓(xùn)課程課程的名稱和目標，把產(chǎn)品知識、表達技巧等能力結(jié)合客戶拜訪的任務(wù)流程，設(shè)計到采購培訓(xùn)課程課程里，以學員在結(jié)束采購培訓(xùn)課程后，是否能力獨立、自信、少問、無錯地執(zhí)行客戶拜訪任務(wù)為評估標準，就克服了《表達技巧》《人際溝通》等以單一能力為內(nèi)容的采購培訓(xùn)課程課程的局限性，大幅度提高了通用能力與具體任務(wù)的切合度，降低了員工學以致用的難度。在Award-WinningSales學習路徑圖設(shè)計中，Williams以銷售人員是否能夠獨立或者與人合作執(zhí)行一系列的工作任務(wù)為培養(yǎng)目標，設(shè)計了任務(wù)模型(ProficiencyModel)，并以銷售人員從零開始，直到能夠獨立完成這些任務(wù)的習得時間作為測量該學習路徑圖效率的唯一指標。實踐證明，這一設(shè)計理念大幅提高了學習的效率，加速了人才成長的步伐。
能力只有依托于執(zhí)行工作任務(wù)才能得以發(fā)展，同時，能力是否得到了發(fā)展，也必須通過工作任務(wù)的完成情況來證明。任務(wù)模型實現(xiàn)了能力培養(yǎng)的有效性和采購培訓(xùn)課程評估的可行性，克服了能力模型的局限，因此，JimWilliams提出，以任務(wù)模型為基礎(chǔ)構(gòu)建采購培訓(xùn)課程體系。
案例2的情景絕不僅僅存在于一個公司，而是具有普遍性。其根本原因在于錯誤的前提：“基于能力模型構(gòu)建采購培訓(xùn)課程體系”。
能力模型從任務(wù)分析中來，必須回歸到任務(wù)中去，在升級為任務(wù)模型后才能被使用。
采購培訓(xùn)課程管理員只有以任務(wù)模型為基礎(chǔ)，才能描繪出切實有效的學習路徑圖，使你的員工“盡快”地勝任工作。
采購培訓(xùn)課程案例1：
中油BP在廣東省經(jīng)營400家加油站，雇傭4000名左右的加油員，加油員年平均流動率約30%(2003年)，即該公司每年需招聘并采購培訓(xùn)課程1200名新員工。新員工的平均學歷是初中，沒有相關(guān)工作經(jīng)歷。該公司的加油員采購培訓(xùn)課程體系，可以在30天內(nèi)把一個初中學歷、沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的人培養(yǎng)至以上所說的第三階段。而當時，該公司在同一區(qū)域的主要競爭對手，需要平均60天左右的時間。從數(shù)據(jù)中我們可以看到，該公司加油員采購培訓(xùn)課程體系的效能是其競爭對手的2倍，每年直接為公司節(jié)省1200人1個月的人工成本，同時避免了30天的“負貢獻”。
如果把該公司的加油員采購培訓(xùn)課程策略描述出來，我們看到的就是一份加油員學習路徑圖。它直接從人力資源的角度為公司贏得競爭優(yōu)勢。
采購培訓(xùn)課程案例2：
某公司銷售人員的能力模型定義了主要的能力，有產(chǎn)品知識、表達技巧、談判技巧、人際溝通、商業(yè)意識等。在相當長的一段時期內(nèi)，該公司的采購培訓(xùn)課程策略是針對每一種能力設(shè)計或采購采購培訓(xùn)課程課程，對銷售員進行專門的采購培訓(xùn)課程，并建設(shè)了專門的課程體系。表面看來，這項人力資源舉措是合乎邏輯的，即基于能力要求開展采購培訓(xùn)課程活動，所以得到了高層的支持，投入了大量的資源。可是后來該公司發(fā)現(xiàn)，不但沒有出現(xiàn)預(yù)期的學習效果，而且相反，員工及其主管對參加采購培訓(xùn)課程課程呈現(xiàn)了保守的甚至是抵觸的態(tài)度。此時，采購培訓(xùn)課程部門不但不能證明其采購培訓(xùn)課程措施對于公司業(yè)績是否有直接貢獻，甚至連自身存在的意義都證明不了了，變成了一個徹底的采購培訓(xùn)課程課程采購部，采購培訓(xùn)課程活動的行政協(xié)調(diào)部。
另外，由于員工的能力沒有提升，公司高層、各級主管、采購培訓(xùn)課程部門以及員工都把目光放在采購“更高標準”的課程和聘請“更有水平”的講師上，于是不斷地引進和升級“講起來生動、聽起來激動、聽后沒行動”的課程。可是，最后的結(jié)果還是一樣：員工的能力沒有提升！