基于時間競爭的精益制造
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
獲取競爭優(yōu)勢有史以來就是制造業(yè)追求的目標，多年來企業(yè)家們一如既往地將目光盯在企業(yè)的成本優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、質量優(yōu)勢等方面，但隨著來自日本的新生產方式為全球制造業(yè)帶來的變革，以及產品多樣性的加劇，人們已越來越清晰地意識到時間變量這一“精靈”充斥著整個制造過程，它時時溜到成本與質量的“前面”興風作浪。我們再也不能忽視它的存在，再也不能不管理這“精靈”的行為。
在最短的時間內，以最低的成本為客戶提供最高價值的產品，成了當今企業(yè)成功的新范式。
時間“精靈”如何作怪
在大多數制造企業(yè)中，產品被制造和交付所必須的時間，要遠遠低于產品實際花在制造和交付過程中的時間。卡車制造商花45天時間準備組裝卡車的定單交付，但裝配一輛卡車只需16個小時。卡車的實際制造時間，不到它處在整個體系中時間的1.5%。若我們觀察一個機械部件加工流程中的任意一段，則會發(fā)現(xiàn)它在機器或人手中加工的時間至多占該段流程時間的5%。這一現(xiàn)象時常被稱為“0.05~5法則”，該法則揭示了大部分制造企業(yè)中的不良時間生產率。產品在整個制造交付過程中只有0.05~5%的時間獲得了價值，其余時間均在等待，而客戶只會為0.05~5%的增值時間付費。
95%到99.95%的等待時間又大概由三部分組成：第一是等待自己所屬批次被處理；第二是等待自己的前一個批次被處理；第三是完成特定的管理流程所耗費的時間。一般說來，浪費掉的等待時間由以上三項評分，因而我們又可稱之為“3/3法則”。
倘若定單的交付需要很長的前置時間（Lead Time，簡稱LT，從定貨到交貨的間隔時間），
生產計劃需要銷售預測來引導。隨著LT的延長，銷售預測的準確性自然就下降了。預測錯誤增加后，庫存將會膨脹，各環(huán)節(jié)中間在庫也會上升。如市場需求上升10%，若為緊急定單，工廠可能會因難以按時交貨而錯失良機；若非緊急，工廠根據新的預測采取的應變措施是增加40%的產量，當管理者意識到自己反應過度時為時已晚，大量的半成品乃至成品已經擺在生產線上，它們很有可能變成“死藏品”而永無出頭之日了。預測錯誤還意味著要增加更多的非計劃之中的工作，如那些“死藏品”的整理，入帳，搬運等，從而擠掉日程上的任務，本來已經很長的LT會進一步延長。 “精靈”在作怪，它會唆使對市場緩慢對應而扭曲的信息在整個系統(tǒng)中來回激蕩，成為混亂與低效的根源。一旦發(fā)現(xiàn)自己身陷于這惡性的環(huán)鏈之中，管理者通常是要求得到更好的預測和更長的LT，這樣的治標之法只能使問題更加惡化。破解這惡性鏈條的唯一辦法就是縮短LT。
削減時間的消耗
倘若管理者愿意花時間去了解以上法則在自身的企業(yè)中如何表現(xiàn)，動腦筋去運用它，對付時間“精靈”還是有辦法的。由3/3法則不難看出，批量的大小是首要因素。批量的理想是一個，雖然這樣的理想難以實現(xiàn)，而且造成批次等待的原因并非簡單，但“一個流”制造的思想為我們指明了改善方向。
因此在原有設施布局基礎上減小批量，增加運輸頻次，先為生產流程“減減肥”。生產標準批量減半，制造LT可至少縮短60%。我們會發(fā)現(xiàn)，“瘦身”之后的制造過程不如以前那么舒服了。“大精靈”退卻之后，“小精靈”又出來作怪，換產調整時間長，設備故障停機時間長等課題擺在眼前。目前，越來越多的工廠均可將大型工裝的換產時間縮短至1分鐘之內（Single Minute Exchanging Die），并隨之誕生了五花八門的實現(xiàn)
SMED技術與裝置。換言之，只有“小精靈”也被改善之后，制造過程才能真正強健起來，制造LT才能有機會再縮短。
顯然，即使制造LT通過批次改善縮短了60%，這家企業(yè)也難以逃脫0.05~5%法則，等待的浪費依然大量存在。其中設備布局是具有相當影響力的因素，不少工廠仍采用集群式布局方式，工件集中而斷續(xù)地在銑床、鏜床、磨床的集群中移動，工件的每一步都將陷于“3/3”等待之中。源自日本制造業(yè)的“U”型生產線布局，將設備完全按照工藝流程排列，徹底削減了搬運及等待時間，堪稱減小批量的極至杰作。盡管我們難以找到宏觀制造過程一個流的典范，但微觀過程一個流生產線至今早已屢見不鮮，“0.05~5%法則”完全可以在若干生產線內被徹底突破?；蛟S人們會問，可否先調整設備布局，后改變或不改變批次呢？回答是否定的，原因有二，其一，只有批次增加到一定程度，通過過多的搬運才能真正暴露出布局的不合理之處，否則布局調整是無目的的，極容易失?。黄涠?，生產線的設備、方法、物料等方面的一些小毛病，會在前期的批次改善中顯現(xiàn)出來，并贏得了改善時間，否則，這些小毛病會因未來得及改善而全部涌現(xiàn)在新布局的生產中，“小精靈”會聯(lián)合起來作怪?？磥恚卫頃r間“精靈”還得遵循正確的方法才行。
此外，生產計劃是否穩(wěn)定均衡是另一個頗具影響力的因素。若產品是逐品種排隊制造的，這樣的“團子”生產，雖不是使產品每走一步都陷于等待，而是產品在起步之前，就被籠罩于“3/3”陰影之中，而且LT越長，系統(tǒng)反應越慢。豐田汽車創(chuàng)設了生產數量平均和品種平均的排產方式，即在單位時間內，將所有產品的品種數量平均化生產的計劃方式，又稱混流生產。混流可以月、周為單位，甚至可以是最富挑戰(zhàn)性的日為單位。豐田汽車能夠在接到銷售商的定單之后，立即開始生產，而且混流是按照銷售速度來安排的數量與品種均衡，使產品在每一工序起始盡可能擺脫“3/3”陰影，領先于競爭者實現(xiàn)在極短的時間內交貨。即使進行產品的更新?lián)Q代，生產也可以在產生最少“死藏品”的情況下完成。顯然，生產的均衡化又拉動了搬運批次的增加和換產時間的縮短改善?？磥恚卫頃r間“精靈”也是一項系統(tǒng)工程。
時間這枚透鏡
我們似已領略了如豐田汽車這樣的時基競爭領先者的領先之處，也似窺探到時間透鏡下的制造流程，而我們還只是撩開了“面紗”的一角。
重視時間，有助于質量問題的顯在化。大部分流程中的質量問題表現(xiàn)為時間的延誤，零部件不能用，信息不及時，工作返工等，追求時間與質量中的一項均會強化另一項?；仡櫲蛸|量獎項的得主企業(yè)，如摩托羅拉、施樂，無不在縮短處理顧客定單時間，縮短新
產品開發(fā)時間方面獲得過驕人戰(zhàn)績。那些專注于質量改進的公司，不妨將目光轉移到有關時間變量的指標上去，若要品質領先，就要率先成為時基競爭者。
透過時間透鏡，“精靈”的活動已不僅僅局限于制造過程，而是充滿在公司的整體運營之中。首先，不少公司打破了原職能組織，重建為多功能團隊，以消滅原組織間的信息迂回與丟失，加快事項的決策和實施。其次，在過去的十年里，產品的生命周期已大大縮短，其間時間導向引領了創(chuàng)新管理。反應快的競爭者以更加多樣化的產品線進軍市場，以最新的技術吸引到最為有利可圖的顧客，從而提高其市場占有率和贏利率。再次，即使工廠在時基競爭中戰(zhàn)績驚人，其獲得的時間優(yōu)勢亦可能在低效的定單處理或銷售系統(tǒng)中被大打折扣。故如何減少銷售系統(tǒng)中的延誤，改善
客戶服務，仍有許多課題須待解決。
管理時間將成為公司總體戰(zhàn)略的基石，而且時間也不僅僅被制造業(yè)所關注?；跁r間的競爭已不再是一個概念，而是真實的現(xiàn)實?；蛟S我們還在透過這些文字品味時基競爭的含義之時，已不知有多少新的追逐時間優(yōu)勢的引領潮流者誕生。