IPD在產品開發(fā)流程優(yōu)化中的應用
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當代國際競爭歸根結底是科技實力和創(chuàng)新能力的競爭。隨著全球化進程加快，創(chuàng)新能力成為國家競爭力的決定性因素。早在2005年，胡錦濤同志就對科技工作發(fā)表了一系列重要指示，強調要堅持把推動科技自主創(chuàng)新擺在全部科技工作的突出位置，堅持把提高科技自主創(chuàng)新能力作為推進結構調整和提高國家競爭力的中心環(huán)節(jié)。這是基于當代國際競爭態(tài)勢以及我國經濟社會發(fā)展要求做出的戰(zhàn)略判斷。自主創(chuàng)新作為推進結構調整的金鑰匙，主要是基于我國未來中長期經濟社會的發(fā)展趨勢和重大需求做出的基本判斷。同時自主創(chuàng)新不但需要有創(chuàng)新型人才，更需要有效地自主創(chuàng)新管理體系。
產品優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是優(yōu)良的產品開發(fā)流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某一個失策或某一次的幸運為基礎的優(yōu)勢，是不可能長久的。要長期不斷的開發(fā)出成功的產品，就不能依賴這些因素。低劣的產品開發(fā)流程將會使靠這些因素而取得的優(yōu)勢在很短的時間內喪失殆盡，而優(yōu)良的流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的產品機遇，定義有競爭力的產品，并以最快的速度把這些新產品推向市場。
產品開發(fā)是一個流程。他將眼光放在顧客的需求和需要上，把這種需求和需要與公司的技術和技能結合起來，然后把機遇轉化為產品。通常，對一個公司開發(fā)的所有產品來說，其流程都是很相似的。雖然產品各不同，但項目小組的構成，
項目管理，決策、計劃以及許許多多具體步驟的實施方法是一致的。事實上，不同公司的產品開發(fā)流程也具有很大程度的相似性。這種相似性使得產品開發(fā)流程可以結構化、被定義和管理。國內外許多高科技公司采用了集成產品開發(fā)(
IPD)模式，如IBM公司、美國波音公司和深圳
華為公司等，都取得了較大的成功。下面我們用IPD的思想來分析和改善產品開發(fā)的流程。
在介紹IPD流程前，我們先介紹一下產品開發(fā)流程演變的過程。凡是真正地改進過產品研發(fā)流程的企業(yè)都必然要經歷演變的各個階段，有些公司比其他公司走的快一些，經歷的彎路也少些。但無論快或慢，每個想要達到世界水平的公司都必須經過這些階段，決無捷徑可走。新產品開發(fā)流程的演變可以分為如下的四個階段：
零階段——產品開發(fā)流程所需的要素根本不在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產品開發(fā)的失敗對企業(yè)的生存構成威脅。
第一階段——這是一個典型的階段。項目管理的職責在這一階段被分配到各個職能部門，協(xié)調工作艱難而費時。
第二階段——這一階段的特點是項目管理在多層面上(從核心小組到產品審批委員會)進行跨部門的整合，其結果是縮短了周期，最大程度地減少了無效開發(fā)。這一階段所要征服的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部門項目管理結構和技巧。
第三階段——在第二階段成功實施的基礎上，在整個企業(yè)或跨項目的層面上進行整體計劃。產品戰(zhàn)略和技術策略與項目管理聯(lián)系起來。對整個產品開發(fā)管道進行管理以取得戰(zhàn)略上收益的最優(yōu)化。該階段所要征服的最大挑戰(zhàn)是實現(xiàn)跨項目
流程管理。
2 IPD的核心思想分析
產品開發(fā)對企業(yè)越來越重要，但產品開發(fā)的現(xiàn)狀確不容樂觀；據(jù)
PDMA and Booz—Allen&Hamilton Surveys的資料顯示，在產品開發(fā)中，七個概念中只有一個成功；50％的新產品失?。?6％的CEO對他們的公司在產品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。
2．1 新產品失敗的典型原因包括：
2．1．1沒有準確的市場調研及市場預測，開發(fā)出來后根本沒有市場。
2．1．2設計沒有按照顧客需求，沒有考慮競爭定位，設計開發(fā)出來的產品沒有競爭優(yōu)勢，導致被淘汰出局。
2．1．3技術上存在障礙，關鍵技術無法突破。
2．1．4成本太高，不可能商品化。
2．1．5更多的情況是產品開發(fā)過程管理本身的問題。如在產品概念和計劃階段未經過充分考慮就急忙投入詳細設計，導致后期頻繁修改；技術重用度差，開發(fā)效率低下；各部門之間協(xié)作混亂，產品遲遲推不向市場等等。
2．2 IPD的有效采用和實施將給企業(yè)帶來好處
2．2．1產品投入市場時間縮短40～60％。
2．2．2產品開發(fā)浪費減少50～80％。
2．2．3產品開發(fā)生產力提高25～30％。
2．2．4新產品收益百分比增加100％。
2．3 IPD作為先進的產品開發(fā)理念
IPD核心思想主要體現(xiàn)在6個方面：
2．3．1產品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產品組合上；加強階段決策評審，砍掉沒有前途的項目，即使失誤也會將損失降到最低。
2．3．2基于市場的創(chuàng)新。IPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新，把正確定義市場需求和產品概念作為流程的第一步，強調一開始就把事情做正確。
2．3．3跨部門的協(xié)調高效的項目團隊。產品開發(fā)是一個跨部門的流程，不應該僅僅理解為是研發(fā)部門的事。必須有一個跨部門的小組對最終結果負責，協(xié)同各項活動，確保溝通、協(xié)調和決策的高效。
2．3．4大量采用并行工程(異步開發(fā))。將產品開發(fā)按照最終產品、平臺、子系統(tǒng)、技術分解為不同層次的任務，并行開發(fā)所有層次的任務，這也是縮短TTM的重要手段。
2．3．5 重用性(CBB—Common Building Block)。在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。產品開發(fā)通過采用已經成熟的可共用的零部件、模塊及相關的技術成果，使產品質量、進度和成本得到更好的控制和保障。
3 IPD產品開發(fā)的關鍵要素
3．1 決策
產品開發(fā)是由決策流程來推動的，這一流程決定要開發(fā)什么產品及產品開發(fā)資源的分配。通過這一流程，高層領導可以引導產品開發(fā)，實施產品戰(zhàn)略，并授權項目小組開發(fā)新產品。在決策實施過程中，階段評審流程起了關鍵的作用。
一個有效率的階段評審流程具備以下5個主要特征：
3．1．1 為新產品和升級產品的重要決策提供清晰、連貫的流程。在每個階段結束時，IPMT都應決定是否繼續(xù)、取消或重新導向開發(fā)行為，并解決這一階段的主要問題，以及改變資源的分配，等等。
3．1．2授權項目小組執(zhí)行項目計劃。階段評審流程要使IPMT能確定優(yōu)先權，批準或修改項目方向，設定產品和項目目標，并監(jiān)督項目。
3．1．3提供將產品策略應用于產品開發(fā)的紐帶。
3．1．4提供可衡量的檢查點，以便IPMT對時間進度以及產品目標進行監(jiān)督和審核。
3．1．5確定“里程碑”，以加強緊迫感。
階段評審可以看作是一個漏斗(如上圖)。在概念形成階段會有許多創(chuàng)意的涌入，在開發(fā)的流程中，經過一系列篩選決策，就只剩下很少一部分項目會得到適當?shù)耐顿Y，并極可能獲得市場成功。
3．2項目小組構成
新產品的開發(fā)需要許多人的共同努力。這些人應用不同的技術共同克服成千上萬的困難，致力于開發(fā)一個新產品。為了合作成功，他們需要步調一致、相互溝通并共同做出決策。為此，應該有一個有效的項目小組組織。IPD開發(fā)了一套用于項目組織的核心小組法，這套方法通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。核心小組法同時也提供了為小組真正授權的基礎，以及產品開發(fā)流程中并行工程工作的實施基礎。成功項目小組組織的秘訣在于，組織小組進行有效的溝通、協(xié)調以及制定決策。表現(xiàn)出色的小組成員能夠十分有效又非常自如地進行溝通。
在IPD組織中，首先IPMT是一個跨部門領導團隊．職責是確保正確的產品定位，保證資源、控制投資；成員可以由研發(fā)、采購、財務、
市場營銷、制造、客服等組成，但是這些人是各職能部門的高層主管。
IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT就是Product Development Team(產品開發(fā)團隊)也就是IPD中的核心團隊。PDT成員來自各職能部門，如研發(fā)、采購、財務、市場營銷、制造、客服等，代表各部門在PDT工作，并且每個職能部門在PDT中只能有一個人。
PDT是具體的產品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組按計劃及時地將產品投放到市場。PDT是一個虛擬的組織，在項目開始時成立，其成員在產品開發(fā)期間一起工作，在產品成功發(fā)布后解散。
3．3開發(fā)活動的結構
產品開發(fā)是復雜的。因為產品開發(fā)人員必須完成成千上萬項目工作，而這些工作大部分是與他人工作緊密相關的，因此協(xié)調便成為極其復雜的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的工作，產品開發(fā)流程必須結構化且被清楚地定義。
基于IPD理念的結構開發(fā)包含四個層次：階段、步驟、任務和活動。一般來說，有3—6個階段，每個階段里有多個步驟，每個步驟里有多重任務，每個任務里有多重活動。
3．4開發(fā)工具與技術
傳統(tǒng)上，產品開發(fā)流程的改進主要依賴于各種設計手段及自動化開發(fā)工具的應用．這些常被譽為“銀彈”的工具及設計手段，聲稱可顯著地縮短產品上市時間，改善產品質量，提高工程生產力。然而，不幸的是，許多公司投資購買了某個自動化開發(fā)工具或設計手段后，卻發(fā)現(xiàn)收效甚微。這些令人失望的結果常被歸咎于自動化開發(fā)工具或設計手段有缺陷，但事實上，真正的原因是使用不當。
IPD認為產品開發(fā)是一個流程，需在多方面加以改進，不能單靠應用個別自動化工具或手段就能搞好。一些技術手段，如質量功能展開(
QFD quality function deployment)以及優(yōu)異設計(DFE design for
excellence)包含的各種手段，都能極大地改進產品開發(fā)，但前提是他們需要正確地按結構化的流程去實施。自動設計工具可從兩個方面提高核心小組的效率：一是改善特定功能領域的設計，二是集成產品開發(fā)的各個技術層面。
如果一個公司已經實施了IPD的基本要素，恰當?shù)貞媚承┨囟ǖ淖詣踊_發(fā)工具及設計手段，就能不斷縮短產品上市時間，減低產品生命周期的成本。如果在IPD的基本要素還沒有發(fā)揮作用前就運用這些手段和工具，結果只能讓人失望。
4成功實施IPD的關鍵
4．1要有充分準備
在實施IPD之前，公司應舉行一系列的活動和討論，提高各個職能部門和各領導層對改善產品開發(fā)流程必要性的認識。
4．2要有規(guī)劃性
因為IPD是一個復雜的流程，他涉及企業(yè)的各個部門配置和業(yè)務流程，因而一個明確而詳細且易于理解的實施計劃是至關重要的。
4．3要循環(huán)漸進
實施IPD要邊學邊干。任何企業(yè)在某一段時間里能承受和吸收的變化是有限的。為了加速變化過程，當然要向核心小組，中層管理人員和產品審批委員會的成員提供各種各樣的培訓，提高他們的認識和能力。
4．4要持續(xù)改善，不斷進步
要取得不斷的改善，必須調動企業(yè)內部的每一個人，并成立一專門小組負責不斷的改善這一流程，不斷的測試流程的運行效果，最終使得IPD的實施有效地改善了產品開發(fā)的速度，質量和成本。
5產品戰(zhàn)略流程
每個公司都希望有一個杰出的產品戰(zhàn)略，能使公司先于其他公司進入一個新興市場；或者希望有一個這樣的產品戰(zhàn)略，能為公司源源不斷地提供具有競爭優(yōu)勢的優(yōu)秀產品。產品戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略高度對產品機遇的前瞻性認識。
產品戰(zhàn)略猶如一張指引產品開發(fā)的方向路線圖，如果沒有這個線路土，產品開發(fā)人員就無章可循，他們就會在不知道產品在公司未來計劃中所處位置的情況下，定義出產品。
產品戰(zhàn)略是一個管理流程。好的產品戰(zhàn)略來自于一個好的產品戰(zhàn)略流程。從概念上講，產品戰(zhàn)略基于四個層次，如下圖，每個層次都有各具特色。產品戰(zhàn)略開發(fā)的運作方向是從上到下，從一般都具體。
6技術管理
要進行有效的技術管理，需首先弄清楚技術開發(fā)與產品開發(fā)的區(qū)別。對這一區(qū)別的理解能改善科研人員與總經理們之間的溝通，技術開發(fā)小組與產品開發(fā)小組人員之間的溝通就會增強。與產品開發(fā)不同的是，技術開發(fā)的最終結果是難以預料的。技術項目的開發(fā)往往會有全新的發(fā)現(xiàn)，因而難以預計開發(fā)所需要時間的長短。技術開發(fā)任務的完成日期與其說是一種承諾，不如說是一種目標。
要想知道一個技術開發(fā)項目什么時候取得了足夠的進展，并可以用到產品開發(fā)中去，那就得給技術的置信度下一個明確的定義。在技術開發(fā)流程中，如果有這樣一個點，在開發(fā)項目到達這一點后，技術不確定性或風險已經變得很小或已經到了可以控制的范圍，并且可以在產品開發(fā)流程中加以解決，那么，這個點就稱為技術可行點。
試想，每次開發(fā)新產品時，你所需的技術都已放置在架子上，你就像搭積木一樣，只需對他們進行選擇，然后把他們組合起來。如果這些技術都是最好的，最新的，都經過了充分的調試和測試，并且，這些技術都是你獨家擁有，受專利保護的專有技術，商業(yè)機密和應用技術訣竅?？傊?，假設已把技術上的不確定性降到最低，即無需擔心該技術能否達到預期目的或競爭對手是否有更好的技術，而只需考慮怎么樣才能把目前的技術利用好，那么，這樣的理想條件對于技術開發(fā)的成功率和周期會有何影響呢?
如果真是這樣，那么產品開發(fā)戰(zhàn)略中最主要的風險因素就已被消除。你就可以集中精力對產品的性能、特點和成本進行最優(yōu)化組合，從而，最大限度地擴大你的市場份額，最大限度地提高產品回報率；產品線規(guī)劃就可歸結為如何拉開成功產品間的差距，掌握前進的節(jié)奏；即使高難度的創(chuàng)新，由于它的關鍵問題已成為提高時間的利用率，因此周期亦會縮短。產品的推出也會變得可以準確預計，開發(fā)流程資源的分配也容易達到最優(yōu)化。
當然，這僅僅是一種令人心曠神怡的假想，是一種無法實現(xiàn)的狀態(tài)。技術不確定性和風險是永遠無法避免的，我們無法消除它們，我們只能駕馭它們。但這一假想表明，在技術管理上即使只有一點進步，也可以產生巨大的效益。
7 管道管理
競爭的壓力越來越大，迫使企業(yè)必須超越項目級的成功管理，進一步對研究與開發(fā)的投入做整體管理。這就需要對產品開發(fā)中的多種投資進行更有效的管理。為了達到這種平衡，企業(yè)必須設法使其開發(fā)管道處于最優(yōu)性能的水平上。他們必須做出更加完善的資源分配決策，以反映各項目之間的相互關系。企業(yè)不但要考慮某一特定產品機會的優(yōu)勢，同時要考慮怎樣才能讓項目總結結構適合企業(yè)的產品戰(zhàn)略愿景。
管道管理將產品戰(zhàn)略與項目管理和職能管理聯(lián)系起來，從而更合理地部署與企業(yè)產品開發(fā)相關的資源(不僅包括人，還包括重要設備，輔助設施等)，他是通過以下三種活動來實現(xiàn)的，這三種活動將重要流程與職能聯(lián)系起來。
戰(zhàn)略平衡：給眾多機會設定優(yōu)先順序，調整企業(yè)的能力，以期拿出新產品。
管道載量：通過增加階段性評審流程中的決策透明度來實現(xiàn)資源分配的微調。
協(xié)調職能之間的交接：無論是短期還是長期，確保職能經理都能讓項目在企業(yè)里得到最大限度的流動。