PMC生產(chǎn)計劃與物料控制系統(tǒng)基礎(chǔ)理論分析
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●什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：
PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？
產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的制造流程。
2、 制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力）。
3、 產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。
4、 材料的準備前置時間。
5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？
生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：
1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負 荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。
● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：
1、 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料 ；
2、 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死；
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢；
4、 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式；
5、 對銷售預(yù)測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影；
6、 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽；
7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)；
8、職工心態(tài)不穩(wěn)定，超長時間加班對身體影響，員工士氣影響；
● 怎樣解決PMC管理做得差會出現(xiàn)的相關(guān)問題？
綜合以上生產(chǎn)計劃和物控管理較差可導(dǎo)致的生產(chǎn)不暢順現(xiàn)象，我們可以做如下改善措施：
1、建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系（從生產(chǎn)通知單到產(chǎn)成品輸出，以及車間自己的倉儲系統(tǒng)），并嚴格執(zhí)行該系統(tǒng)相關(guān)規(guī)定；
2、車間應(yīng)按照生產(chǎn)定單日期要求，做好短、中、長期生產(chǎn)完成計劃，合理調(diào)整生產(chǎn)松緊程度，并預(yù)計緊急插單等情況，統(tǒng)計和分析日常生產(chǎn)產(chǎn)能，使生產(chǎn)進度隨時都處于受控狀態(tài)；
3、注意對自身的生產(chǎn)能力負荷預(yù)先進行詳細的分析，并建立完善的資料，使所有產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和質(zhì)量都能心中有數(shù)。對部分新投產(chǎn)產(chǎn)品更應(yīng)有充分的研究和工藝設(shè)計后再生產(chǎn)，并適時調(diào)整生產(chǎn)進度和制訂相關(guān)策略來優(yōu)化生產(chǎn)；
4、做為生產(chǎn)車間，對定單的最終出貨日期無直接話事權(quán)，所以必須嚴格按銷售部門或生產(chǎn)中心的出貨計劃而迅速調(diào)整車間短期生產(chǎn)計劃。在綜合所有定單緊急程度、實際產(chǎn)能以及中長期出貨計劃、零配件到位情況、機臺負荷等多方面生產(chǎn)情況，并合理預(yù)計和規(guī)避生產(chǎn)過程中可能會出現(xiàn)的風險（料件合格率低、損耗超標等不利因素），制訂周密的短期生產(chǎn)計劃；
5、物控系統(tǒng)在生產(chǎn)過程中扮演一個極其重要的角色，特別是緊急定單生產(chǎn)時，密切控制物料數(shù)量和返貨信息是能否順利完成緊急定單的一個首要條件；
6、物控系統(tǒng)中的退換環(huán)節(jié)直接影響到定單的清尾工作，若不良料件能得到及時退換，生產(chǎn)將會暢順無阻的一次性完成，若不能得到及時退換時，車間將會出現(xiàn)一大批人等一點點料件來生產(chǎn)或生產(chǎn)線停工轉(zhuǎn)拉不久又轉(zhuǎn)拉來生產(chǎn)該批產(chǎn)品，造成嚴重的人員浪費；
7、合理安排計劃同一種產(chǎn)品所需的各種料件的具體時間，保證既不影響車間生產(chǎn)又不至于使車間存有過多生產(chǎn)物料；
8、對批量較大且分批返貨的料件質(zhì)量控制應(yīng)在一個合理范圍內(nèi)，萬不可開始嚴格控制質(zhì)量，在貨期臨近時又放寬要求，這樣會出現(xiàn)以下幾個后果：
① 成批貨物質(zhì)量標準不統(tǒng)一；
② 操作者在結(jié)尾操作時根本不顧及產(chǎn)品質(zhì)量，只管做夠數(shù)量；
③ 品質(zhì)管理員無所適從，覺得自己的監(jiān)控無作用，根本不能堅持原則工作；
④ 員工認為公司質(zhì)量根本不嚴，影響后續(xù)正常生產(chǎn)；
⑤ 一線管理人員在清尾工作時，幾乎放棄產(chǎn)品質(zhì)量；
⑥ 極易造成消費者在買到成批貨物中的最差產(chǎn)品時（多為清尾貨物），投訴成批貨物質(zhì)量；
9、合理解釋當前貨期，鼓勵全體職員團結(jié)協(xié)作，共同完成生產(chǎn)任務(wù)；
● 各崗位在PMC系統(tǒng)中扮演的角色及怎樣出色完成本職工作
1 車間主管
車間主管是車間最高級別管理人員，對車間所有管理行為向公司負責。故應(yīng)該在整個PMC系統(tǒng)中扮演綜合調(diào)控角色。綜合其他獨立部門和生產(chǎn)中心信息，隨時調(diào)控人員、設(shè)備、材料、作業(yè)流程、場地等生產(chǎn)因素，并嚴格控制各項生產(chǎn)成本、管理矛盾，有效組織全車間職員通力合作生產(chǎn)，對產(chǎn)品質(zhì)量和貨期負最大責任。
2 班長
班長是生產(chǎn)直接現(xiàn)場指揮和調(diào)控人員，對所轄班組內(nèi)職員的行為負責。故應(yīng)在整個PMC系統(tǒng)中扮演指令安排、督導(dǎo)執(zhí)行的角色。綜合車間主管的生產(chǎn)指令，集合班組生產(chǎn)能力，合理安排現(xiàn)場生產(chǎn)，在日常管理活動中應(yīng)對產(chǎn)品質(zhì)量，損耗控制以及員工關(guān)系管理等方面予以重視。
3 物控及領(lǐng)料員
物控及領(lǐng)料員是MC系統(tǒng)的直接執(zhí)行者，在整個PMC系統(tǒng)中既扮演MC直接執(zhí)行者，又扮演MC系統(tǒng)中的計劃者（我車間現(xiàn)有物料領(lǐng)用計劃由車間主管直接做計劃，但在物料領(lǐng)用的先后順序上仍需自己做計劃）。同時，前面分析過MC人員在PMC系統(tǒng)中的重要性，所以，MC人員應(yīng)積極同班長溝通，同主管匯報領(lǐng)、退、換、欠等物料信息，同時注意和倉庫部門的溝通協(xié)作。在領(lǐng)料數(shù)量和質(zhì)量上嚴格把關(guān)。在倉庫管理上應(yīng)認真核對進、出、存數(shù)量，保證帳、物、卡一致。對料件數(shù)量和因料件領(lǐng)用速度而影響貨期負直接責任。
4 統(tǒng)計員
統(tǒng)計員是PMC系統(tǒng)中所有數(shù)據(jù)綜合反映的直接執(zhí)行者。在整個PMC系統(tǒng)中扮演數(shù)據(jù)統(tǒng)籌分析同時輔助主管生產(chǎn)指令調(diào)控的角色。統(tǒng)計員對所提供的任何數(shù)據(jù)負責。