六西格瑪管理實施與業(yè)務(wù)流程管理
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六西格瑪（SixSigma）是由摩托羅拉公司發(fā)明的最初用于提高產(chǎn)品質(zhì)量的方法。在摩托羅拉公司的成功運(yùn)用，使得該方法的應(yīng)用范疇不斷推廣。其應(yīng)用目標(biāo)從單純的關(guān)注質(zhì)量提高擴(kuò)展到以客戶為中心的整體公司業(yè)績的提升，其應(yīng)用行業(yè)從生產(chǎn)制造拓展到服務(wù)性行業(yè)。通用電器把該方法作為公司創(chuàng)造競爭力的主要手段，并取得了顯著的成功。目前，六西格瑪（SixSigma）管理方法受到了世界范圍內(nèi)各大公司的關(guān)注。在中國，很多本土企業(yè)也正在推廣六西格瑪（SixSigma）項目以期獲得業(yè)績的改善。
六西格瑪（SixSigma）風(fēng)頭正漸的原因不僅僅是世界級頂尖公司的成功運(yùn)用和追捧，更在于其中富有特點的管理理念。西格瑪（Sigma）是統(tǒng)計學(xué)“σ”發(fā)音的中文音譯，在正態(tài)分布中“u”代表平均值而“σ”代表了標(biāo)準(zhǔn)差，二者共同決定了一個正態(tài)分布曲線的特征。從本質(zhì)上說西格瑪（Sigma）管理方法仍然是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題而持續(xù)改進(jìn)的一種機(jī)制，并沒有什么超越；但西格瑪（Sigma）的名稱及含義，揭示了西格瑪（Sigma）管理的新穎之處。
在六西格瑪（SixSigma）管理中，對“業(yè)績”定義更加精確。6σ管理是一種卓越管理的思想，這種更精確業(yè)績和業(yè)績目標(biāo)定義重新闡釋了客戶滿意度，如果某一
客戶服務(wù)水平目標(biāo)為10，提供給客戶一組服務(wù)水平為（10.1,10.2,9.9,9.8），其平均服務(wù)水平為10；提供給客戶的另一組服務(wù)水平為（10.1,10,10,9.9）,其平均值也是10；但可以發(fā)現(xiàn)，第一組數(shù)據(jù)都是圍繞在平均值10的或多或少都有偏差，第二組數(shù)據(jù)中只有兩個數(shù)據(jù)發(fā)生偏差。從管理上來說，第二組數(shù)據(jù)所構(gòu)成的服務(wù)水平顯然要優(yōu)于第一組數(shù)據(jù)，盡管這兩組數(shù)據(jù)都是客戶可以接受的服務(wù)水平。描述這種差異就使用到了“σ”標(biāo)準(zhǔn)差，而6σ管理，是要達(dá)到6σ標(biāo)準(zhǔn)差程度，意味著在百萬次中只有4個偏差出現(xiàn)。如果說管理只對平均值有要求，在6σ管理者眼中，就類似“差不多，就可以”的管理，而不是6σ所要求的卓越管理。
在六西格瑪管理中強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話。對于業(yè)績目標(biāo)定義、實際業(yè)績目標(biāo)衡量以及以此為基礎(chǔ)的分析，都將不可避免的使用到“σ“，提高業(yè)績首先是提高平均值，進(jìn)而是提高“σ”值。很明顯，“σ”是在平均值基礎(chǔ)上更高的追求。
在六西格瑪管理中，非常關(guān)注業(yè)務(wù)流程。六西格瑪（SixSigma）管理方法可以概括為DAMIC，這幾個字母概括了提高業(yè)績的方法過程，D（Define）為定義目標(biāo)，A（ANALYZE）分析，M（Measure）測量，I（Improve）改進(jìn)，C（control）控制，整個過程可以概括為分析目標(biāo)和現(xiàn)實之間的差距，尋找改進(jìn)的途徑，進(jìn)而控制實施以達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)的定義是反映了客戶的聲音，而分析和測量以及尋找改進(jìn)的途徑，則是以業(yè)務(wù)流程為線索展開的。這是因為，業(yè)務(wù)流程提供了理解和分析當(dāng)前業(yè)務(wù)的依據(jù)，也就是說交付給客戶產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)過程以及貫穿該過程中所使用的工具、人的技能，對這些要素進(jìn)行深入的分析而挖掘改進(jìn)的潛力，通過這個過程讓客戶的聲音能夠通過業(yè)務(wù)流程響徹業(yè)務(wù)的各個角落。所以說其本質(zhì)是對業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化的過程。
但六西格瑪管理最大的缺點是往往是以單個流程作為優(yōu)化的對象。這使得六西格瑪管理項目發(fā)起者思維局限在其所管轄的業(yè)務(wù)范疇之內(nèi)，而不是對公司范圍內(nèi)整體流程的考慮，從而忽略了業(yè)務(wù)流程之間的相互影響。另外六西格瑪管理對流程的分析以及數(shù)據(jù)的采集多是手工進(jìn)行，而對數(shù)據(jù)依賴強(qiáng)度比較大的六西格瑪管理項目來說，這樣做的效率往往不高，因此，如果能夠把六西格瑪（SixSigma）管理同業(yè)務(wù)
流程管理（BPM）結(jié)合在一起，將使六西格瑪管理項目為企業(yè)帶來更大的價值。而對很多企業(yè)來說，建立流程管理體系是實施六西格瑪項目的基礎(chǔ)。很多企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程不是在人腦子里就是在信息化系統(tǒng)中，沒有一個清晰、整體的業(yè)務(wù)流程體系，所以也就沒有一個實施六西格瑪項目的分析對象和分析依據(jù)。更何況，對于依賴數(shù)據(jù)說話的六西格瑪管理項目來說，沒有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，這些數(shù)據(jù)從何而來，如果數(shù)據(jù)不清楚，又談什么“σ”值？顯然，描述業(yè)務(wù)流程并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化是企業(yè)實施六西格瑪管理的基礎(chǔ)。