如果把企業(yè)比喻為一輛馬車(chē)，那么營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)就是馬車(chē)的兩個(gè)輪子。中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)了競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)識(shí)了營(yíng)銷(xiāo)（Marketing & Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車(chē)裝上了一個(gè)不錯(cuò)的"營(yíng)銷(xiāo)"輪子。但"研發(fā)"輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績(jī)停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
·無(wú)法及時(shí)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶(hù)需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短。以手機(jī)為例，生命周期只有4個(gè)月左右，如果不能及時(shí)上市或者上市后沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，那肯定虧本。國(guó)產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國(guó)外品牌面向更多的消費(fèi)者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國(guó)外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國(guó)產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來(lái)。隨著國(guó)外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的發(fā)力，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上。
·推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，可靠性差，性能不高。國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒(méi)有什么問(wèn)題，有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。如果說(shuō)研發(fā)是國(guó)內(nèi)企業(yè)的軟肋，那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。
·產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。
·產(chǎn)品成本居高不下。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致各個(gè)行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。如通信設(shè)備的毛利率就從過(guò)去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者就大倒苦水："如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！"面對(duì)毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本方面也不擅長(zhǎng)。
現(xiàn)在，應(yīng)該說(shuō)國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。
曾經(jīng)以"手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)也不能少"而享譽(yù)全國(guó)的恒基偉業(yè)公司，由于沒(méi)有持續(xù)不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒(méi)有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實(shí)上剛剛相反，相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來(lái)講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過(guò)100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。
為什么這么一個(gè)龐大的研發(fā)隊(duì)伍，不能面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國(guó)內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：
（2） 跨部門(mén)協(xié)作困難
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，帶來(lái)了部門(mén)協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問(wèn)題，這些問(wèn)題幾乎出現(xiàn)在所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)，不管他們?cè)诮M織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。
首先，各部門(mén)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門(mén)認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門(mén)理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場(chǎng)部門(mén)則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷(xiāo)量如何。各部門(mén)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來(lái)跨部門(mén)協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門(mén)的事，其它部門(mén)只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。
其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒(méi)有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的情況是，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)
行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目組并不是真正的跨部門(mén)小組，職能部門(mén)所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開(kāi)發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項(xiàng)目成員對(duì)職能部門(mén)的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問(wèn)題，部門(mén)之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼："市場(chǎng)部認(rèn)為…，" "工程部的看法是…"，"生產(chǎn)部覺(jué)得…"。
另外，跨部門(mén)協(xié)作的障礙也來(lái)自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門(mén)協(xié)作的"土壤"不良。
（3） 缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和
項(xiàng)目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱
很多公司制定了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開(kāi)發(fā)流程、測(cè)試流程）的集合，而缺乏一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門(mén)的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開(kāi)展工作，各部門(mén)如何參與到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門(mén)協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程在"部門(mén)墻"林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。
國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問(wèn)題是，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門(mén)以外，測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場(chǎng)部門(mén)很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)偏重從技術(shù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來(lái)修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。
盡管，項(xiàng)目管理的方法和工具在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺，項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正。進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，因?yàn)槁毮懿块T(mén)各自制定進(jìn)度表。計(jì)劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶(hù)需求）、不完整（如可靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過(guò)程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動(dòng)上，缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃，測(cè)試方法和手段落后，測(cè)試走過(guò)場(chǎng)，技術(shù)評(píng)審流于形式。
（4） 不重視技術(shù)積累及平臺(tái)建設(shè)
談到技術(shù)，我們首先想到的是國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實(shí)，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒(méi)有長(zhǎng)期持續(xù)的投入和努力，普遍沒(méi)有核心技術(shù)。但更為突出的問(wèn)題是對(duì)支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國(guó)內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開(kāi)發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時(shí)間，但每一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都是對(duì)前一代產(chǎn)品的否定，沒(méi)有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場(chǎng)的時(shí)間。
不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來(lái)共享。在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過(guò)分析，最后歸并為4種。
（5） 缺乏有效的研發(fā)人員的考評(píng)和激勵(lì)措施
如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行
績(jī)效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出："做起來(lái)是可以，但考得不好，反而起反作用，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？"由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)是比較困難。比如說(shuō)要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說(shuō)課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是"鞭打快牛"嗎？那誰(shuí)還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過(guò)程之間、在短期和長(zhǎng)期之間搖擺，找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。
矩陣結(jié)構(gòu)下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí)，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門(mén)考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對(duì)技術(shù)部門(mén)以外的職能部門(mén)參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問(wèn)題讓人難以理出頭緒。
績(jī)效考核的不科學(xué)也帶來(lái)了報(bào)酬激勵(lì)缺乏依據(jù)，帶來(lái)不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、
任職資格劃分及評(píng)定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿(mǎn)。在這種情況下，項(xiàng)目獎(jiǎng)被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎(jiǎng)在帶來(lái)短期的激勵(lì)的同時(shí)，也帶來(lái)了諸如降低研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動(dòng)和培養(yǎng)等長(zhǎng)期的危害。對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，發(fā)展機(jī)會(huì)、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時(shí)下班有班車(chē)，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說(shuō)免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班？
與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問(wèn)題形成鮮明對(duì)比的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過(guò)在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為，通過(guò)長(zhǎng)期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（
IPD）的實(shí)施，形成了世界級(jí)的研發(fā)能力。美國(guó)3COM公司CEO Brucel Claflin對(duì)華為如此評(píng)價(jià)道："在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會(huì)面洽談并測(cè)試產(chǎn)品。在此過(guò)程中，本人親眼目睹了華為世界級(jí)的研發(fā)能力…"正是依靠世界級(jí)的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國(guó)際市場(chǎng)取得突破。
那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？